EP006: Aleksandar Drenovac

Audio zapis razgovora:

Transkript razgovora:

Ivan Minić: Poštovani slušaoci i gledaoci dobrodošli u šestu epizodu Pojačalo podkasta. Ja sam vaš domaćin Ivan Minić. Moj današnji gost je moj dragi prijatelj Aleksandar Drenovac. Objasniti ko si ti i čime se baviš nije baš jednostavno, ali ja volim da kažem da si ti osoba koja na meni najprijemčiviji način objašnjava neke prilično kompleksne i važne stvari za poslovanje svake, a naročito manjih firmi. Aleksandar je čovek koji se bavi konsaltingom u oblasti menadžmenta, projektnog, procesnog kao i razvoja liderstva, razvoja profesionalnih kapaciteta u firmama, na neki način standardizacije i slične stvari. Ono što je posebno interesantno za ovaj uvod, to je što, kada čitate njegovu biografiju, nekako, na prvi pogled, njegov prvi deo karijere, odnosno njegovo formalno obrazovanje, ne možete baš da tako lako povežete sa onim čime se danas bavi, ali zapravo postoji jedna prilično jasna veza. O čemu je ovde reč, o čemu ja sad pokušavam da krenem da pričam? Šta si ti završio, odnosno kako si uopšte krenuo svoj profesionalni put, šta je tome prethodilo, šta je bilo tvoje formalno obrazovanje?

Aleksandar Drenovac: Prvo hvala na pozivu i drago mi je da nastavljamo saradnju i kroz ovaj projekat. Ti si jako lepo opisao u kratikim crtama neke stvari kojima se bavim i ono nešto što su moja osnovna interesovanja. Ako se vratim na ovo što si spomenuo, neke same početke i tu neku pozadinu što se tiče samog obrazovanja, koja jeste obeležila čitav dalji put, tu bih se vratio na Vojno-tehničku akademiju koju sam završio i koja je početak moje karijere i usmeravanja ka ovim stvarima. Saglasan sam da to jeste malo specifičan put i specifična veza sa svim ovim stvarima kojima se bavim. To je nešto što stvarno intrigira ljude u svakom kontaktu koji imam u biznisu. Otkud sad neko ko je završio Vojno-tehničku akademiju, pa je readio u vazduhoplovstvu, sada u ovim vodama i kakva je veza svega toga.

Ivan Minić: Postoji jedna veza koju vidim, onako laički, ali i analitički posmatrano, a to je da ma šta ljudi mislili o vojsci, posebno našoj, vojska je pre svega jedan uređen sistem, a posebno vazduhoplovstvo gde apsolutno ne postoji prostor za grešku i stvari moraju da se rade na određeni način gde je jako važno ispratiti procedure, provere i sve što uz to ide, pa samim tim ti si, na neki način, došao iz nečega što je uređeni sistem i shvatio da ti se to dopada i onda odlučio da probaš da pomogneš drugim ljudima da urede svoje sisteme.

Aleksandar Drenovac: Praktično baš tako kako si opisao. Kad se vratim na neke osnovne stvari, ako krenemo kroz istoriju, vojsku prepoznajemo kao jedno od prvih i najznačajnijih i najuređenijih organizacija. Kada se spomene reč vojska to je jedna od prvih stvari koje ljudi imaju u glavi kao sinonim za organizaciju, odgovornost, sistem i tako dalje. Ono što me rad u vojsci i kroz samo školovanje naučilo, to su sve stvari koje se prožimaju kroz različite elemente menadžmenta – to je organizacija, sistem, procesi, to je neko upravljanje rizicima koje je u vazduhoplovstvu posebno važno, rad sa ljudima i vođenje tih ljudi, kvalitet koji moraš da isporučiš. Kada pričamo o vazduhoplovstvu greške su jako skupe. U bilo kojoj drugoj profesiji, može da se, što bi rekli, ispegla ta neka greška. U ovom slučaju imaš, to zvuči kao vrlo jednostavno, ali je pozadina toga vrlo značajna, ali vrlo jednostavan zadatak, a to je da onaj ko je poleteo nekim avionom ili helikopterom, sa istim tim, živ i zdrav treba da sleti. Treba da uspostaviš čitav sistem da se “samo to desi”.

Ivan Minić: Kad kažem tolerancija, tolerancija za ljude koji nisu iz neke primarno mašinske struke je jedna stvar, za nas koji smo, na neki način, mašinici, inženjeri, tolerancija predstavlja vrednost koja je dozvoljena greška. Naravno, postoje situacije i sistemi gde je dozvoljena greška velika. Kada šišate ogradu da li ćete da ošišate 5cm više ili manje, u suštini nije preterano bitno ako je svuda isto. Kada gradite most, da li će oni baš da se pogode u milimetar ili neće, kada se susreću, takođe nije važno tu postoji neka veća tolerancija, ali ovo ovde pričamo o sistemu u kome je prostor za grešku je jako mali, a greška uvek postoji i uvek se računa sa greškom. Ono što smatram da je jako važno i za neku moju karijeru, a siguran sam da ima udela i u tvojim rezultatima je to što, ok s jedne strane, da postoji, razvijao si i people skills, a sa druge strane, ti si inženjer ne možeš da pobegneš od toga. To što si inženjer podrazumeva određeni način razmišljanja i rešavanja problema. Često kada pričam sa prijateljima koji su iz sličnog backgrounda, ide ona priča sa slava i slične stvari, ti si naučnik – ne, ne, ne, naučnik smisli nešto, ja sam inženjer, ja to moram da napravim. To što je neko nešto smislio, izneo neku hipotezu to je super, ja moram da se postaram da to zapravo radi. Kako si ti pomirio te stvari? Biti na raskršću tih stvari je mnogo lepo.

Aleksandar Drenovac: Odlično pitanje. To je jedna, neću reći dilema ili nedoumica, ali nešto sa čime smo se sreli od prvih dana studiranja. S jedne strane, aha priroda Vojno-tehničke akademije je obeležila to, s jedne strane to je vojna akademija, s druge ima zajednički program sa ETF-om. Praktično imaš čitav program ETF plus nadogradnju tih vojnih, odnosno organizacijonih predmeta. Tu je već razmišljanje da li sam više inženjer ili više oficir. Ali već sledećeg trenutka kada počneš da radiš svatiš da si u obe uloge. Od tebe se očekuje da budeš i inženjer i oficir i da pomiriš te dve stvari. To od tebe traži da razvijaš obe strane. Ja sam uvek vrlo ponosan na stvari koje sam naučio tokom studija i nisam očekivao i za mnoge stvari nisam ni dobio gotova rešenja. Ono što mislim da je veliki kvalitet svakog školovanja, da li onih 10.000 sati uložili u formalno ili neformalno obrazovanje, za mene je najviše način razmišljanja i pristup. Taj inženjerski način razmišljanja mislim da se gradi, razvija i dalje nadograđuje i primenjuje kroz neke situacije. Takođe, specifičnost posla je da radiš sa ljudima, da vodiš ljude i ono što si malopre sjajno opisao, da ti ljudi koje vodiš, oni isporučuju sve te rezultate. Ono što si spomenuo, da rizici su veliki, posebno u vazduhoplovstvu i ti i dalje radiš samo sa ljudima. Ti ljudi imaju mogućnost greške. Prosto to je čovek sa svim svojim manama nesavršenostima, razmišljanjima, problemima, izazovima. Jedina stvar koja je tu važna, ide se nekoliko koraka dalje, uspostaviti sistem koji će obezbediti da se na kraju isporuči taj kvalitet, a da se ne ostavi mogućnost greške samo jednog čoveka. To je jako važna stvar. Tu dolazi do izražaja ta kombinacija tehničkih veština i ovih pepole management veština.

Ivan Minić: Ono što mi u IT kažemo – šta je najvažnija stvar? Imati backup. Dobro, ne možeš ga baš uvek imati, posebno u ovakvim situacijama, ali, šta je najvažnije kod projektovanja sistema, bilo kog sistema – da nemaš single point of failure, da probaš da napraviš redundansu u svakoj od tih situacija i da ne dozvoliš sebi da neko usko grlo bude problem. Jer, ako postoji, vremenom će sigurno postati problem, pre ili kasnije.

Aleksandar Drenovac: Posebno kod takvih stvari ceniš kritičnost određenih pozicija pa onda njima daješ veći ili manji značaj dodatne kontrole.

Ivan Minić: Posle završenog fakulteta počeo si da radiš u struci i tada si vrlo brzo shvatio da postoje određeni segmenti tvog posla koji te posebno interesuju, u kojima želiš dalje da se usavršavaš. Šta se tu dešavalo, šta si ti shvatio i na koji način si krenuo u dalje usavršavanje?

Aleksandar Drenovac: Kroz sam početak karijere, kroz taj deo organizacije, održavanja tada vazduhoplovne elektronike, instrumenata, radio tehnike… aviona i same organizacije letenja ti shvatiš da se ti najviše baviš menadžmentom i najviše se baviš tom organizacijom. Kad segmentiram, hajde da vidim čime ja to upravljam. Na kraju shvatim ok – vodim određene jedinice, određene ljude to je neki people management. Potrebno je da isporučimo neki kvalitet – to je upravljanje kvalitetom, a to se dešava kroz neke procese pa je onda to upravljanje procesima. Imam različite operativne rizike, treba da upravljam rizicima, nešto se dešava kroz procese, nešto kroz projekte – tu je onda i upravljanje projektima. Kada sam te neke oblasti razdvojio krenuo sam dalje da razmišljam kako da se razvijam u svakoj od njih da bih mogao da pružim više i budem kvalitetniji i korisniji tim ljudima koje vodim. Tu počinje moj lični razvoj. U prvim koracima na polju upravljanja kvalitetom, kasnije se nastavljaju upravljanje projektima, sve vreme je tu zastupljeno kroz rad i interna i eksterna usavršavanja razvoj ličnih i menadžerskih veština, liderskih veština, koučingkao jedan poseban pravac razvoja ljudi, timova, organizacije i dalje usavršavanja u oblasti optimizacije čitavih sistema.

Ivan Minić: Krenuo si da se usavršavaš što kroz interne kanale gde je bilo prostora za to što kroz neke eksterne edukacije. Šta je za tebe u tom periodu najvažniji susret koji ti se desio? Možda ne najvažniji susret, nego najvažnija spoznaja? Mi smo malo drugačiji od uobičajenih ljudi, ali kako odlučiš da ćeš ceo život da učiš?

Aleksandar Drenovac: Vratiću se, kako digresija, na ovo što si spomenuo, na neke stvari sa kojima sam se sreo na početku. Često ljudi kažu – čekaj kakve veze sad ovo ima sa vojskom, a vratim se neke stvari koje su praktično prisutne više decenija kod nas uopšte i uopšte u svetu, kao što su internet, kao što je standard 9001, FMEA analiza koja se koristila u industriji, PERT analiza, HACCP standard, sve stvari koje su razvijane i potekle iz vojnih potreba i danas su široko primenjene u svim mogućim industrijama. To je moje prepoznavanje raznih tehnika i alata koje primenjujem u vojsci, da isto tako mogu da ih primenim u različitim drugim industrijama. To je jedna spoznaja, druga spoznaja vezana za ovo životno učenje jeste otkrivanje svakog sledećeg elementa. Kada sam naučio neke stvari, testirao ih, probao, video kako mogu da ih primenim, nekako su mi se prirodno nadovezale neke druge stvari i to me je prirodno teralo da učim još, da njih naučim, izučim, upoznam dublje i primenim. I onda sam prirodno nalazio vezu jednih i drugih stvari. Nekako sam se sam osećao bolje, osećao da rastem, osećao samog sebe sigurnijim i više verovao u to što radim i osećao da mogu više da pružim. To je nešto što me podstaklo da radim dalje, da dalje se usavršavam, učim od ljudi koji su jako dobri i ostvareni profesionalci od kojih mogu da pokupim i neke stvari koje ne mogu samo da pročitam u nekoj knjizi ili nađem na nekom klipu na internetu ili na nekom tutorijalu. Ono kako bi danas rekli, to me jako vozi. Mogućnost da svakog dana naučim neke stvari, da sa nekog višeg nivoa gledam na neke stvari i pružim više, da donesem veću vrednost.

Razvijanje sistema znanja

Ivan Minić: Jedna posebno bitna stvar. Na dobar način povezana sa svime što radiš je to da si krenuo da formiraš sopstveni sistem znanja odnosno da svako novo znanje smeštaš u sopstvenu organizaciju i gradiš sistem jer, kada znaš gomilu nekih nepovezanih stvari je ok, ali ako nađeš način da ih povežeš i organizuješ, to onda otvara nevereovatne mogućnosti. Kada ne moraš da se slepo držiš jedne stvari već iz svake tražiš ono najbolje, kombinuješ za maksimalni rezultat. Od čega si krenuo i kako je tekao taj put razvoja, šta se tu važno dešavalo, šta se na šta kačilo?

Aleksandar Drenovac: Tačno tako vidim svaku stvar koju radim danas i sa kojom se susrećem. Obično, i danas, od čega bih krenuo, ako pričamo o bilo kojoj kompaniji koja je na tržištu, ali i o bilo kojoj drugoj organizaciji bez obzira da li je u javnom sektoru, da li se bavi nekim drugim ne tržištnim poslovima, na kraju svi imamo nekog korisnika, nekog kupca, nekoga ko očekuje od nas neke rezultate, nešto što treba da mu isporučimo. Obično to karikiram kroz neku vrednost koju treba da isporučimo. Ta vrednost ne mora samo da bude direktno proizvod ili usluga, da li je neko rešenje, ali prvo ono od čega krenem je – šta je zapravo ta vrednost. Ta vrednost je možda proizvod, možda usluga koja je isporučena tačno u određeno vreme, sa određenim karakteristikama, po određenoj ceni. Ono na šta se vraćam to je taj sistem koji si opisao, da treba da postoji neka organizacija koja će obezbediti da se baš to isporuči. Ono što me je praksa naučila i što danas primenjujem, jeste da će to biti isporučeno ili kroz neke procese ili kroz neki projekat, a taj projekat će se opet desiti kroz neke procese. I eto već neka dva moja polja sistemacije znanja, to su procesi i projekti. Ti procesi se opet dešavaju kroz neke aktivnosti. U svakoj od tih aktivnosti treba obezbediti neki kvalitet – eto upravljanja kvalitetom, postoje neki rizici – eto upravljanja rizicima. Sve te aktivnosti rade neki ljudi – eto neke organizacije, nekog sistema, nekog upravljanja ljudima i prilike da se razviju timovi i tako dalje. Ako se radi o razvoju novih proizvoda, posebno tamo gde mi ne znamo unapred tačno šta treba da bude, kakve treba funkcionalnosti treba da ima taj proizvod, onda pričamo o nekom agilnom razvoju, pa eto novog scenarija i pravca za razvoj i sistematizaciju znanja. Ako pričamo o nivou organizacije, o nekim unapređenjima tu se koriste različiti koncepti optimizacije i unapređenja i pričamo uvek o nekim promena i eto prostor za upravljanje promenama. Možda sam za nijansu opširniji, ali eto neke sistematizacije, nekih različitih kvadratića u nekoj celini.

Ivan Minić: Nekakvih gradivnih elemenata u suštini. Ti kroz sve što pričamo i sve što sam imao prilike da čitam što si pisao i da pričamo o tome prethodno, tvoj posao se u suštini najčešće svodi, bez obzira na to u kojim pravcima se razvija, na to da kompleksu stvar razložiš na jednostvnije, pa jednostavnije dok ne dođeš do nekog osnovnog gradivnog elementa, kada ih analiziraš i pokušavaš nešto da napraviš sa njima. Sećam se, u srednjoj školi smo imali prilike, nekih mesec dana, da radimo sa jednim sjajnim čovekom koji je, iz meni nepoznatih razloga, pobegao glavom bez obzira iz naše srednje škole, ali je taj čovek bio zaslužan za to da su svi naučili kako funkcioniše algoritmika i kako funkcioniše programiranje. Bio je deo nas koji su to već znali pre nego što smo došli u školu, ali gomila dece koja se susretala sa time nije imala neki prethodni kontakt sa time i nije shvatala na koji način je potrebno da razmišlja da bi mogla da raščlani stvari dovoljno da, u tom periodu, pričamo o nekom vrlo bazičnom programiranju, da li je Basic, Pascal, o nekim linijama gde se usvakoj liniji nešto dešava i ti moraš da dovedeš stvari do toga da mogu da se urade u jednoj liniji. I kako je on to rešavao, možda će da zvuči malo rasistički ali nadam se da će ljudi shvatiti na pravi način, to je čuveni zadatak da naučimo crnca da skuva kafu. Zamisli situaciju da dođe afrički crnac koji nikada nije imao prilike da vidi kako izgleda kuhinja, šporet, lonče, sve što uz to ide i svi procesi koji se tu dešavaju, kako ćeš njemu da objasniš svaku pojedinačnu stvar, korak po korak, ne samo kako ćeš da ih raščlanih šta tu sve treba da se desi nego i kako ćeš da uradiš provere, kako da on zna da je lonče puno vode – ako stavi pod slavinu, otvori slavinu u kom trenutku, kako radi koju proveru. Mi smo o tome pričali nekoliko časova i napravili nekakav vrlo obiman i kompleksan algoritam i mislim da niko iz tog razreda nakon toga nije više imao problem sa time. To ne znači da su svi dobro radili zadatke, programiranje je malo više od toga, ali su razumeli kako stvar treba da funkcioniše i to je vrlo često nešto gde se ljudi pogube. Mislim da je jedna od važnih stvari tvoja pozicija koja je između menadžmenta i tehnologije upravo to što si ti spona koja pomaže da se ta dva sektora koji se inače ne razumeju baš tako često, da nađeš način da oni međusobno komuniciraju i da se razumeju. Kako kreće tvoja karijera u smislu saradnje sa privredom? Jedna stvar je kada ti radiš nešto interno, vizuelizaciju i sve ostalo, a potpuno je kada to u nekom realnom poslovnom procesu treba da implementiraš i treba da pronanđeš način da razumeju, da sve funkcioniše kako treba. Kako je to izgledalo? Kakvo je tvoje lično iskustvo bili?

Vojnik u privredi

Aleksandar Drenovac: Prvi neki počeci u tom smeru su bili, rekao bih, baš sa malim i srednjim firmama i bili su stvar preporuke nekih mojih poznanika i prijatelja koji su imali neke kontakte u tom svetu privrede. Opet se vraćam na jednu stvar koju često pominjem – no pain, no gain. Sa druge strane se imali poznanike, prijatelje koji su imali određene, moderno rečeno, izazove u svom radu i poslovanju. Vrlo često se ispostavi da su to ozbiljni problemi, ne samo izazovi i kroz neku priču se došlo do te priče – imamo nekog drugara koji se bavi tim nekim stvarima, možda bi ste mogli da popričate i vidite možda ima nekog prostora za saradnju. U tim nekim kontaktima, bilo je, sa druge strane, određene sumnje, rezerve, nisam ja imao, računam da ni danas nemam, mnogo godina, ali neko ko je napravio neki biznis na koji je ponosan i koji je njegovo čedo i veruje da je uradio sve što je mogao, u prvom trenutku možda nema potpuno poverenje da neko sa strane može da dođe i neke stvari koje je on pokušavao na neke načine da reši, da mu pomogne ili nekim čarobnim štapićem to razreši. Ono što uvek naglašavam, ne postoji čarobni štapić. Promena stanja iz tačke A u tačku B je proces. To su bili neki počeci koji su krenuli tim putem. Ono što sam gledao da primenjujem u tim stvarima, stvari u kojima sam imao realno i neko dovoljno potvrđeno iskustvo da mogu da se upustim u takve stvari. Znači ono što sam radio dosta puta, što sam i samom sebi na različitim primerima dokazao da funkcioniše i gde sam imao, ono što si spomenuo malopre, različite neke algoritme. Kratka digresija na tvoj sjajan primer sa programom i sa algoritmom i sa Paskalom. Jedan, bilo kakav, algoritam u Paskalu ja često poistoviećujem sa organizacijom. Ako razumeš sistem koji ćeš napraviti u Paskalu, lako ćeš razumeti i imaćeš mindset, način razmišljanja, pristup, za bilo koju poslovnu situaciju. Shvatićeš da postoje neki ulazi, da treba da dobiješ neki izlaz, da postoje neke tačke odlučivanja, neki različiti scenariji i da treba da definišeš moguće situacije u svakom od tih scenarija, koji su kriterijumi za svaki od tih scenarija, šta se dešava, koje su petlje i tako dalje. I to je situacija sa kojom sam se sretao na samom početku i gledao sam da se držim tih nekih osnovnih stvari. Jako važna stvar i ono što mi je posebno pomoglo u tim nekim prvim situacijama koje su za mene bile nove i izazovne, jeste bilo vođenje tih vlasnika biznisa kroz različita otvorena pitanja do nekih što širih informacija koje ću dobiti od njih. I ono što bih posebno rekao do njihovog zaključivanja šta su izazovi, šta su problemi, s jedne strane, znači ono što je trenutno stanje, i sa druge strane, onoga kako bi trebalo da bude, kako bi oni želeli da bude. I kad imamo i jednu i drugu tačku, možemo da pričamo o nekom projektu, promeni iz tačke A u tačku B.

Ivan Minić: Često kada pričamo o programiranju, posebno u tom nekom bazičnom periodu osnovne i srednje škole, stvari koje se tada uče, ljudi često mistifikuju te stvari preko svih granica. Zapravo onog trenutka kada znaš da rešiš problem, semantika i leksika nekog novog programskog jezika na tom nivou su vrlo bazične, to je nešto što se nauči relativno brzo. Da možda ćeš negde zaboraviti neki zarez ili nešto slično, ali ti ćeš de facto znati to da rešiš. Pozicija o kojoj ti sada pričaš je nešto što je posebno interesantno, nešto čime smo se i u prethodnom periodu i kroz Moju firmu i neke druge projekte, bavili na nivou fenomenologije, to je taj momenat, koji naravno je svuda prisutan ne samo kod nas, ali nama je naše najbliže pa onda na taj način možda i drugačije rezonujemo, a to je da te male firme, te neke, možda ne ni male, firme koje su narasle, ali najčešće porodične, a i ako nisu porodične, opet na neki način relativno zatvorene priče gde postoji čovek koji je to napravio, koji je ključ svega, kod nas jako često, verovatno zbog nedostatka edukacije i usavršavanja, jako često propada onog trenutka kada ta osoba izađe iz priče iz bilo kog razloga. Nekada se to dešava da je prosto prezasićenje, nekada se tržišna situacija promeni u smeru da taj čovek to ne isprati na odgovarajući način i bude poslovni krah, nekada se dešava i tragedija, ali vrlo često, ako možemo da izvučemo tu neku zajedničku crtu toga svega, to je pad priče onog trenutka kada ta osoba više ne može da nastavi da radi to sa tim žarom i tim intenzitetom kojim je radila, a iza toga stoji to da mi možda imamo sjajnu firmu, i mi možda imamo sjajan proizvod, ali nemamo sistem koji iza te firme stoji, odnosno ako postoji jedna osoba koja se sve pita, onda je ta osoba single point of failure tog konkrentog slučaja. Znam i, iako nemam previše godina, ali imam dosta iskustva za ove godine, znam i sam koliko je teško uključiti bilo koga prebaciti bilo kakvu odgovornost na nekog drugog, naročito ako si gotovo siguran da ta osoba to neće iz prve uraditi onoliko dobro koliko ćeš uraditi ti. S druge strane, ja sam neko ko dolazi iz IT i znam šta znači da je nešto neodrživo i da ne može da raste ako je ograničeno samo na mene, ali mnogi ljudi nisu spremni da naprave kompromis kratkoročno da bi dugoročno napravili rezultat. Ono što si rekao, a što mislim da je ključno u tim situacijama jeste upravo to kako se postaviš, odnosno da kada se pojaviš bilo gde kao eksterni čovek, ne možeš ti da kažeš gde je problem jer ti ako kažeš gde je problem, ti si neprijatelj. Mislim nisi neprijatelj, ali postoji konfrontacija i automatski, pošto mi Srbi volimo da se delimo na naše i na njihove, ti si njihov čim nešto nije ok. Ali, ako uspeš da dovedeš, što često može da bude dug i bolan proces, do toga da čovek sam zaključi to, onda se dešava neka magija. Kako? Kako da dovedeš nekoga do toga, odnosno, na koji način ceo taj proces ide? Pomenuo si neka pitanja, ali hajde da to na neki način simuliramo.

Aleksandar Drenovac: Jako dobro si opisao fenomenologiju tih sistema. Ja uvek sebi ostavljam različite scenarije, različite, kako si malopre formulisao, gradivne elemente, ovde bih rekao različite segmente tih kompanija. Često vlasnici tih manjih sistema baš vole da kažu frimi ne kompanija. Postoji jedna kategorija tih vlasnika biznisa koji imaju možda čak i mali binzis i ne žele dalje da se šire, zadovoljni su time, negde iza toga vide mnogo više svojih obaveza i u poljima u kojima nisu sigurni i žele da ostanu i funkcionišu na tom nivou. Što je sasvim ok. Drugi nivo jesu mala ili srednja preduzeća, bilo da su porodična ili na neki drugi način organizovana, koja prepoznaju potrebu i žele dalje da se razvijaju. Koji su kod njih izazovi i koji je to trenutak gde oni treba da prepoznaju potrebu za nekom, rekao bih, pomoći ili podrškom sa strane? Jedan od pravaca jeste onaj trenutak kada, posle nekog vremena, shvatiš da ja želim, pokušavam neke stvari, pokušavam da rastem, ali nešto ne ide ili ide previše teško i nailazimo na možda previše otpora i previše problema. Druga stvar je, imamo probleme, imamo izazove sa kojima se srećemo i imamo, kako ljudi vole da kažu, jedan isti problem mi se javlja već 50-ti put, to mi pomera pamet, zbog toga ne spavam, imam stres takav i takav. Neki put sam imao prilike da čujem – više ne znam ni šta će mi ovo, što mi ovo treba, zašto ovo da radim, da li da sve ovo ugasim ili da nastavim dalje i na koji način, kojim putem dalje. Ono što koristim baš zbog takvih stvari, da se ne bi svelo na razmišljanje – ja mislim ovako, a ti misliš onako i u principu vrlo često smo tu vrlo neravnopravni, jer sa druge strane imam nekoga ko je stvarno napravio ozbiljan biznis, zapošljava od 50 pa i do 300 ljudi koji primaju neku platu, održava se čitav taj sistem i to je neravnopravan razgovor, ali ono što koristim jesu različiti, neki put, strukturirani upitnici koji će i meni i njima, kroz različita neka pitanja, pomoći da stvarno opišemo i vidimo na kojem je stvarno nivou taj sistem, da osvestimo. To je jedna reč koju često koristim, da taj vlasnik kroz neki izveštaj sa druge strane i kroz ono što zajednički konstatujemo, to je važna stvar, da potvrdimo sa obe strane, shvatimo na kojem je nivou u različitim elementima organizacija poslovanja, da vidimo gde smo. I onda sledeći trenutak jeste da sagledamo šta je idealno stanje, a gde smo mi danas i da vidimo prazne prostore, te gepove koji nas koče da se pokrenemo i ostvarimo ono što želimo. I sledeći korak iz toga je zajedničko definisanje nekih polja prioriteta za neko unapređenje.

Ivan Minić: Ono što je važno u svakoj takvoj situaciji kada se kreće u priču tog nekog tipa, mislim pre svega na nekom psihološkom nivou da je jako važno, je naći nači da se postavi ostvariv cilj, odnosno, da se ne krene iz poraza. Ako kreneš iz poraza motivacija da nastaviš je prilično loša. Kako postaviti to, odnosno na koji način obuzdati želju i ograničiti želju druge strane da dobije sve sada i odmah, kako to obično kod nas biva?

Aleksandar Drenovac: Odlično pitanje i jako važan izazov u svim ovim stvarima koje radim i kojima se bavim. Za početak, ono što svuda se pominje i u teoriji i u praksi, u ovakvim stvarima mi pričamo o unapređenju, odnostno o promeni koja je psihološka stvar jer mi pričamo o promeni uverenja, načina ponašanja ljudi koji rade u tom sistemu, gde će oni na kraju, promeniti sve one stvari koje mi želimo da promenimo u čitavoj organizaciji. Ključna stvar jeste stvarna posvećenost, stvarno opredeljenje tog najvišeg rukovodstva, tog nekog vlasnika biznisa, tog nekog top menadžmenta, kako god da ih mi zovemo, stvarna njihova posvećenost, stvarna njihova podrška. To podrazumeva i njihovo potpuno razumevanje toga šta želimo da zajedno postignemo, koja je njihova uloga, kako i zašto je važno da idemo nekim putem i da to oni stvaro zastupaju, komuniciraju unutar firme, ono kako bi se reklo, da budu agenti promene. Jako dobro pitanje to što si postavio jeste kako njih voditi jer oni uvek imaju želju da te stvari jako brzo podignemo na neki nivo koji je njima potreban u tom trenutku ili koji je bio potreban još pre 3 meseca ili 3 godine.

Ivan Minić: Često kada pričamo o ovakvim firmama važno je imati svest da su to firme gde stvari funkcionišu. To samo za pojedine članove previše bolno, ali stvari funkcionišu. Mi ne pričamo o nekome ko je već u veliko problemu i pitanje je da li sa te tačke koja je na nizbrdici uopšte može cela stvar da se preokrene – može uz beskonačno energije. Ovde pričamo o nečemu što funkcioniše. Samo polako postaje previše napeto, odnosno trenutak pucanja, ako se nešto ne promeni, se bliži. Uopšte ne pričamo o tome da stvar ne radi. Stvar radi, samo je previše stresa i onda negde je logično u takvim situacijama da ljudi žele da pokušaju da što pre dođu do rezultata. Uvek je izazov ne preterati, iskontrolisati sebe, a tvoj zadatak je da pokušaš da iskontrolišeš njih, a da bi iskontrolisao njih oni moraju da žele da iskontrolišu sebe. Kako se postaviti tu?

Aleksandar Drenovac: Kao što sam spomenuo, mi pričamo o promeni. Ja volim često i tim vlasnicima biznisa ili menadžerima sa druge strane da to karikiram da kažem kao onaj matematički prvi izvod – mi smo u nekom trenutku na nekom nivou i ono što želimo tamo u nekom trenutku T2 da budemo na nekom višem nivou. Ali ne pričamo sada o tom nekom zamišljenom, idealnom, željenom stanju. Važno nam je da za kratko vreme napravimo neku malu pozitivnu promenu. Taj neki pozitivni prvi izvod, da se pokaže ta neka tendencija promene. To je neka stvar koju komuniciramo i tražimo podršku koju sam malopre opisao, od tih ljudi koji su donosioci odluka i njihov fokus. Da bi smo to postigli prvi ulazni element rada jeste sa njima baš, na njihovom pristupu, na njihovom osvešćivanju i na dolasku do, kako mi kažemo, ali to nije formalna vrsta, nego dogovora, ugovora u neformalnom smislu dogovora o našem zajedničkom takvom nastupu i takvom pristupu, da napravimo prvi mali cilj prema tom nekom velikom cilju, koji će biti sigurno potpuno ostvariv. Gde ćemo mi svi zajendo sa celim timom koji na tome bude radio i onim ljudima koji to budu podržavali, koji će to ostvariti i pokazati sebi i svima u kompaniji da to može, da promena može da se napravi, da postigli smo unapređenje i ovo nama nešto radi, nešto menja. Nama je sada bolje i lakše, nije savršeno, ali smo napravili prvi mali korak i taj mali korak daje entuzijazam, daje uverenje ostalima, daje im podstrek da stvarno idemo dalje, da isto tako planiramo neki sledeći korak i kroz neke korake tog tipa, da mi stvarno trasiramo taj put i da ti ljudi sledećeg trenutka, oni žele promene. Da ta promena bude njihova stvar, ono što od njih dolazi, a ne nešto što se nege sa strane donosi ili potencira, odnosno nameće.

Ivan Minić: Pričamo o tome da velika promena dolazi kroz niz malih inkremenata. Jedna od stvari koju sam, opet se vraćam na srednju školu, iz nekog razloga sa svim traumama koje je nosila sa sobom, bilo je nekih sjajnih momenata, jedna od stvari koju smo učili, moj smer je bio za robotiku i fleksibilne proizvode sisteme, prvi put kada se sretneš sa fleksibilnim sistemima i imaš 16 godina to ti ne znači ništa, ali pošto voliš da kuckaš po kompjuteru, kreneš da čitaš o tome i dođeš do toga kako je gospodin Henri Ford napravio neke stvari koje su vrlo interesantne i shvatiš da je jedan čovek napravio promenu paradigme industrije koja je jako kompleksna i uspeo je da problem za koji niko nije video da postoji uopšte, da ga na neki način reši drugačije. Tu je i ona priča, kako dolazi do inovacije. Pa do inovacije ne dolazi tako što iteriraš linearno neku stvar i tu je onaj njegov citat – da sam pitao ljude šta žele, rekli bi mi – brže konje. Oni žele da reše problem, ako ih pitaš kako da ga reše nećeš dobiti odgovor, ali ih pitaš šta je problem pa iz toga ti nađeš odgovor. Možda promašiš, a možda i pogodiš. Ali, ona stvar koja je meni kod njega bila genijalna i vrlo je slična pristupu koji ti koristiš, a koji se kasnije razvijao, dobrim delom i kroz tu industriju, jeste taj momenat da veoma kompleksne procedure, kompleksan uređaj ili mašinu, u jednom trenutku, do nastanka fordove proizvodne linije, sastavlja niz ekstremno kvalifikovanih ljudi. Da bi se jedan auto sastvaio treba ti 5 majstora koji znaju sve o tome. 5 godina kasnije treba ti jedan majstor na 10 automobila jer se sve ostalo raščlanilo na jednostavne element i ti si došao u situaciju da imaš proizvodnu liniju na kojoj danas su roboti, tada su bili ljudi, svako od tih ljudi zna onaj mali deo posla koji on treba da radi i njega zna da radi sjajno, omogućava da se stvari odigravaju jako puno brže, jednostavnije i šta je još jako važno u celom procesu – pa zapravo ti omogućava da osoba bude zamenjiva, ali da jako brzo obučiš novu osobu što ti daje skalabilnost tog biznisa. Ako nekoga treba da naučiš sve ono što treba da zna konstruktor automobila treba ti 10 godina, a ako ti treba da naučiš da zavrne šraf, to možeš da ga naučiš za jedan dan. Tu dolazimo do toga da na raskrsnici između tih stvari se dešava magija. Metodologije koje se koriste za unapređivanje su razne i svaka ima neke svoje karakteristike. Postoje neke najčešće scenarija u kojima se koja koristi, odnosno šta je pogodno za šta. Uvek je interesantno kada postoji miks više njih. Kako si se ti upoznavao sa time i šta je nešto što je tebi posebno bilo interesantno u celoj priči? Da mnogo tehnoloških inovacija dolazi iz vojske jer vojska ima dovoljno velike budžete i resurse, ali mnoge stvari se razvijaju u civilnom sektoru pa postanu deo ovog. Upravo to, na neki način, upravljanje inovacijama, je jako interesantno, a šta se dešava kada se završe inovacije – moraju da se postave u nekakav sistem, mora da joj se nađe mesto i da se opiše procedura. Kad krećeš ne znaš gde ćeš stići, ali kad stigneš trebalo bi da unazad opišeš kojim koracima si unazad došao. Na početku smo rekli šta si sve ti radio nakon što si završio Vojno-tehniču akademiju, šta si interesantno radio što se tiče krupnih stvari vezanih za tvoje profesionalno usavršavanje. Šta si ti to radio, šta ti je bilo interesantno kod svih tih stvari?

Aleksandar Drenovac: Nadovezaću se prvo na primere koje si spomenuo i priču o inovacijama sa jedne strane, a sa druge strane nečemu što se zove kontinuirano unapređenje. Meni je jako simpatična neka misao, neka fraza koja se često vrti po društvenim mrežama, a koja kaže – sijalica nije nastala kontinuiranim unapređenjem sveće. Ja sam potpuno saglasan sa time. Ona nije ni trebalo da nastane, niti je mogla da nastane kontinuiranim unapređenjem sveće. Mi tu imamo dva odvojena procesa koji se tamo negde susreću i koji su komplementarni. S jedne strane imamo inovaciju koja potpuno menja koncept, način rada dotadašnji itd i donosi neku novu vrednost i vrlo je značajna sa te strane. Kada pričamo o inovaciji, kakva god da je, ako pričamo sada o nečemu što će promeniti interne procese u firmi, mi opet pričamo o unapređenju i značajnoj promeni koja će potpuno promeniti način rada mnogih ljudi i saradnje između različitih delova kompanije. Tu je jako važna priprema za tu promenu. Znam velike kompanije koje su, uvodeći jedan od najvećih softvera za planiranje i upravljanje poslovanjem, praktično svoje poslovanje zaustavili na po 8 ili 10 dana jer nisu napravili dobru pripremu za jednu takvu inovaciju unutar svog sistema. Sa druge strane, inovacija, kakvu god da napravimo, sledećeg trenutka treba da zaživi i postane deo nekog sistema i nešto što je redovan deo našeg sistema, što će se stalno primenjivati. Da bi to zaživelo, dobra praksa je za početak napraviti jedan pilot projekat ili pilot grupu na kojoj ćemo to testirati, videti kako funkcioniše, učiti nešto iz toga, vratiti i dalje razvijati i širiti na čitav sistem. S druge strane, kada pričamo o standardizaciji i uspostavljanju sistema upravljanja kvalitetom. Mi na kraju, šta god da je ta naša inovacija donela, treba da obezbedimo da na kraju čitavog tog procesa se isporuči neki kvalitet za interne ili eksterne korisnike, kupce kako god da ih zovemo. To znači da treba da definišemo čitav taj end to end proces pa uloge, odgovornosti, neke standarde kvaliteta, da definišemo uloge u tim procesima, prepoznamo koji su rizici, šta je potrebno preventivno uraditi, šta uraditi kada nastupi taj rizik, šta uraditi korektivno kako bi smanjili posledice rizika… Ta inovacija je sad zaživela i funkcioniše. Ono što je važno to je opet neko novo, a naše, početno stanje. To je stanje na kome funkcionišemo, nešto na šta treba da se navikne čitav sistem, čitava organizacija. I posle nekog vremena smo stvorili prostor da se taj sistem ponovo unapređuje i razvija. Da li kroz neka mala kontinuirana unapređenja ili ćemo opet prepoznati prostor za unapređenje. Još jedan važan deo koji si pomenuo, a koji je važan kod tog kontinuiteta malih kompanija, posebno ovih porodičnih biznisa, jeste nešto što se u oblasti menadžmenta zove upravljanje znanjem, transfer znanja. Ti si opisao primer kod Forda. U svakoj kompaniji je važan taj sistem procesa i procedura. Zvali ih mi procedure, od kojih ljudi se nekako plaše, misle da je to nešto što će ih ograničiti…

Ivan MInić: Dobro naši ljudi ne vole, ali naši ljudi ne čitaju uputsvo za povezivanje TV-a i video rekordera. Mi smo posebni po tom pitanju.

Aleksandar Drenovac: Hajde da ga nazovemo samo dokumentovani sistem. Neka dokumentacija koju ti bolje od mene znaš, je jako važna i u razvoju softvera. Da li će taj zapis stajati na papiru ili negde u kodu, ali se očekuje da ima neki dokumentovan sistem i da neko ko posle mene radi može na brži i lakši način uđe u sve to. Ako primaš novog zaposlenog on treba da što pre postane produktivan i dođe do nivoa na kome je produktivan.

Ivan Minić: To je važno sa više aspekata. I za firmu, naravno, ali i za tog čoveka jer niko ne želi da bude nesnađen i beskoristan X meseci čekajući da se neko čudo desi i da samo od sebe se čovek snađe. Zapravo, to je važno sa više strana. I većina ovih stvari o kojima pričamo nisu samo važne… S jedne strane, cilj poslovanja je profit, kad neko ima neki drugi cilj to nije baš uvek najjasnije mada može da se desi. Tako isto i ovde, šta je cilj unapređenja – cilj unapređenja je da postoji bolji rezultat, naravno, ali i da svi koji su uključeni, barem veći deo njih, budu zadovoljniji celim procesom kojim se dolazi do toga.

Aleksandar Drenovac: Baš to kad si pomenuo. Važna stvar, posebno kod malih i srednjih biznisa, onog trenutka kad taj biznis prevazilazi kapacitete organizacije, tu onda praktično čitava organizacija, odnosno čitav biznis trpi. I ima situacija sa kojima se susrećem gde kažem da su ljudi razvili biznis ali nisu razvili organizaciju. Na kraju, deo do koga često dolazim je da nivo razvoja organizacije određuje nivo razvoja tog biznisa. Iz tog razloga jako je važno da tog nekog trenutka kada želiš da se razviješ i napraviš ozbiljan biznis od toga što si započeo, prepoznaš trenutak, različite neke situacije gde imaš izazov u tome i potrebu da stvarno izgradiš organizaciju, da prepoznaš koji su sve to procesi koji se dešavaju u mojoj organizaciji. Kada sam ih negde prepoznao, identifikovao, a ha, kako da ih nekako dokumentujem, da ih mapiram, opišem, a da onda u svakom od tih procesa tražim prostor za unapređenje.

Ivan Minić: Jer mnogo malih unapređenja znači veliko unapređenje.

Aleksandar Drenovac: Tako je. Ovde pričamo sa te strane efikasnosti, sa te strane sistema, operativnosti. Ti si spomenuo dobar i važan primer i opisao si ga sa više strana. Neka je to jedan mali proces uvođenja novozaposlenog u posao, u njegove neke dužnosti. Da li smo mi prvo dobro definisali njegove dužnosti, da li smo ga upoznali sa tim dužnostima… Da li ćemo mi pretpostaviti, i ono što često potenciram, a što se često dešava u firmama koje – meni su razumljivi ti fenomeni jer oni u početku jure za biznisom, jure za svim mogućim prilikama i ne stižu da grade sistem, ali ono što je važno, sa druge strane, recimo kod tog nekog pojedinca, tog čoveka koji dolazi u firmu, on očekuje da dolazi u neki sistem gde će odmah na početku znati šta je njegov posao, ko je njegov nadređeni, od koga će moći da nauči neke stvari, ko će ga uputiti, gde može da pročita neke stvari, pa do raznih dilema – gde mogu da parkiram, gde mogu da jedem, gde je toalet… To su sve stvari koje kada pogledamo u tom malo procesu, gde mi možemo da izgradimo neki sistem i mnoge kompanije danas rade sve više na tome, pa će na početku možda dodeliti tom novozaposlenom nekoga, kako danas kažu, nekog badija, nekog drugara koji će ga uputiti u osnovne stvari, pa zatim nekog mentora koji će ga dalje razvijati za stvari koje su specijalizovane iz domena kompetencije mentora. A, sa druge strane, razmišljam kako da taj moj zaposleni donese što više vrednosti u ovoj firmi koju gradimo i razvijamo. Da bi on bio kvalitetniji, isto kao što si malopre pitao – od kud ta ideja za stalnim učenjem i usavršavanjem, tako će i svako od njih pružati više. Eto prilike da napravimo novi sistem – sistem upravljanja obukom i razvojem. Pa da kažemo na koje načine ja njega mogu da razvijam – recimo kroz interne obuke jer imamo u firmi ljude koji su specijalizovani za neke stvari i od kojih može da nauči, mogu da ga pošaljem na neki eksterni trening, da ga uključim u neke projekte, da mu dodelim mentora, da mu dodelim zadatke za njegovo samostalno učenje i razvoj… Eto jednog malog sistema. Samo jedna digresija. Važna stvar sa ekonomske strane. U principu sve što radimo na kraju se svodi na te finansije ili kreće od tih finansija. Ako pričamo samo o tom nivou nekog pojedinca, kolege koje su mnogo dublje u finansijama i kontrolingu znaju dobro te stvari, i dođe se na kraju do tog nekog obračuna troškova po aktivnostima ili activity best costinga, gde bukvalno za svako čoveka lako možemo da dođemo do njegove bruto cene koštanja po satu, odnosno po minutu. Ono što me uvek zanima to je da ta, da kažemo, tačka preloma, bude, da kažemo, u nekom što kraćem trenutku od dolaska čoveka. Da on što više počne da doprinosi, a da troškovi koje stvara budu što manji.

Ivan Minić: Jedna od stvari je upravljanje očekivanjima i upravljanje mogućnostima. Odnosno, malopre kada kažeš svako od njih će napredovati, pa neće. Neki od njih će napredovati do nekog nivoa i tu će udariti u plato, bilo plato sopstvenih mogućnosti, ili plato želja, prosto da ne žele da rade više od toga. Pričali smo o tome, ne mora svaka mala firma da postane srednja, a srenja velika. Zapravo u tom funnelu razvoja to je prilično veliko usko grlo, taj prelazak iz mikro u malo, a malo u srednje i tako dalje. Te stvari su uvek izazov. Prosto, ono što je, iz mog nekog ugla, tu važno, ne samo pomoći i napraviti sistem u kome on može da napreduje, nego i videti dokle želi, odnosno videti sa čime raspolažeš u smislu talenta i u smislu voljnog momenta i svega ostalog. Jer, neko ko možda nema prevelike želje, ali odlično radi svoj posao, ako je zadovoljan time, problem ne postoji. Problem postoji onog trenutka kada postoji razmoilaženje između želja i mogućnosti. Vrlo često u životu su takve stvari u pitanju. Ono što bih voleo da popričamo, pošto je tvoja situacija posebno interesantna meni kao nekome ko dolazi iz IT, je to što ti za ovih nekoliko godina koliko se baviš ovim, zapravo imaš prilično raznorodna iskustva kada su u pitanju industrije. Ali jedan poseban deo toga je tvoje iskustvo u informacijonim tehnologijama, odnosno ne samo strikno infromacijonim tehnologijama nego i firmama koje se oslanjaju na tehnologiju u svom razvoju. Zašto to? Pa zato što u mnogim drugim delatnostima upravo ona tolerancija o kojoj smo pričali, odnosno prostor za napredak je mnogo veći, napredak je možda lakše ostvariti, ljudi sa kojima pričaš su ljudi koji su možda na nekom nivou koji nije preterano visok i svako malo unapređenje može da napravi značajnu razliku, a ovde radiš sa ljudima koji su izuzetno mnogo plaćeni, gde je sve jako skupo, gde je vreme faktor koji je uvek u deficitu i kad kreneš da razmišljaš o nečemu, kasniš tri meseca za svaki slučaj. Nikada nema dovoljno ljudi, ni novca, a opet se očekuje da se napravi nekakav rezultat i često se stvari menjaju u hodu što u drugim industrijama ne mora da bude slučaj. Naročito kod nas u poljoprivredi su stvari iste poslednjih 200 godina. I u proizvodnji, naravno, dolaze i manje promene i veće kroz neke mini industrijske revolucije, ali ovde se revolucije dešavaju svakih 6 meseci, sve je mnogo drugačije, izazovnije i verovatno je to bio jedan od razloga zašto je tebe zainteresovalo. Koja su specifična iskustva koja nosiš iz rada sa IT-jevcima i pokušaja da se stvari u IT firmama unaprede? Koji su najčešći izazovi i na koji način ste pristupali unapređenju toga?

Rad sa IT firmama

Aleksandar Drenovac: Baš kao što si sada opisao, druge neke industrije, ja bih posebno rekao da je auto-industrija vrlo karakteristična po tim stvarima, ima izgrađene sisteme koji se uvek unapređuju s tim da su oni dobrim delom postavljeni, čak i decenijama, iza nas. Ako pravim poređenje sa tom industrijom, dobar deo nje se dobrim delom naslanja na ono što su Toyotina dostignuća. Naravno svako razvija neke svoje koncepte, ali samu tu tradiciju menadžmenta, primene različitih menadžment pravaca i koncepata unapređenja, ima, neguje, razmenjuje već jako dugo. Ono što je karakteristično na našem tržištu, kada pričamo o IT industriji je da su mnoge firme koje su danas uspešne, relativno mlade, što je i prirodno u odnosu na ono što je tehnologija i jako brz razvoj tehnologije poslednje dve decenije doneo i da taj razvoj biznisa, poslovanja nije uspeo da isprati razvoj organizacije. Sa druge strane, ono što smo pričali o transferu znanja ljudi koji su radili u auto-industriji, koju uzimam kao primer, je mnogo lakši jer je tamo to već tradicionalna stvar. U IT industriji i industrijama koje su bliske i naslanjaju se na nju, nije tako duge tradicije i posebno, kao što si pomenuo, što je trend u razvoju softvera i ta globalna konkurentnost donela baš te brze promene. Onda se isto tako i na tom polju razvijaju neki novi pravci. Tu je danas poznat agilni razvoj koji je krenuo iz samog razvoja softvera ali je u principu koncept koji je primenjiv na različite industrije. Ono što je tu karakteristično, mi pričamo o softveru za koji ti unapred ne možeš sa potpunom sigurnošću da definišeš koje sve funkcionalnosti želiš da ima ili koje će imati, da bi na kraju lansirao tržištu proizvod koji će biti vredan korisnicima globalno, a da nisi zarobio mnogo para, mnogo resursa, mnogo ljudi koji su radili na tom razvoju proizvoda i da je za isto to vreme neko u Kini, Indiji, SAD već lansirao prvu neku verziju tog proizvoda koji zovemo MVP, pustio ga na tržište i skupljao neki feedbeck, neke povratne informacije, dalje ga nadograđivao, ali je već imao veliki broj korisnika. Tu neka dva izazova jesu razvoj menadžerskih veština ljudi koji su vlasnici biznisa, vlasnici IT firmi. Sa druge strane, ja bih uvek rekao i edukacija klijenata. Jer, imaš, malopre si ti spominjao dobar primer mosta, mi imamo i u IT industriji primer takvih projekata gde klijent, posebno u našim outsourcing firmama, se javio sa potpuno definisanim zahtevom, što bi rekli od A do Š. Sa svakim ekranom, sa svakim procesom definisanim, sa svim ulogama, sa svim mokapima. Ima tačno određen budžet koji želi da plati za taj projekat i ima tačan početak i završetak tog projekta i praktično nemaš potrebe da mnogo razmišljaš o tome osim da definišeš korake kako ćeš mu to isporučiti. Sa druge strane imaš razvojne projekte koje ćeš razvijati kroz agilni pristup, kroz user storye, kroz sprinove, i za to, sa druge strane treba da imaš klijenta koji je edukovan, razume taj pristup, veruje u svoj proizvod koji se tek razvija, koji je istražio tržište i prepoznao neku nišu proizvoda na tržištu i koji će gurati kroz neke ljude sa svoje strane do nekog tog MVP, pustiti ga, testirati i dalje graditi svoju priču na tome.

Ivan Minić: Kada pričamo o outsourcing firmama one u suštini su klasična proizvodnja, odnosno uslužna proizvodnja. Ti radiš nešto, isporučuješ za nekog drugog. Najčešće, u idealnim okolnostima kada radiš sa ljudima sa kojima se razumeš, dobiješ precizno definisan zadatak. Ono što je problem sa tim biznis modelo je da si ti aktuelan onog trenutka do kada ti je cena dovoljna niska da si atraktivan i pružaš kvalitet. To je borba koja je stalna, cena svega toga ovde raste i polako idemo ka tome da možda nećemo biti u nekom trenutku konkurentni. Većina tih firmi pokušava da jaše na tom talasu dokle može i izvuče maksimum, ali idalan scenario je pokušati da se makar deo sopstvenih sredstava uloži u razvijanje sopstvenog proizvoda gde se stvar drastično menja u svakom smislu. Ovde ti isporučuješ nešto i da li će klijent biti uspešan ili neće, na kraju dana, te ne zanima. Oni su ti rekli sazidaj kuću, ti si je sazidao, da li će njemu da se svidi ta kuća ili neće, on je dao plan i na kraju dana, njegov problem. Da li tržištu to odgovara – takođe.  Ali, upravo kada se krene u razvoj nečeg sopstvenog, stvari se neuporedivo usložnjavaju, odnosno, tu mnogo više ima smisla agile priča o kojoj pričao gde ti zapravo, sa jedne strane, praviš nešto što ti se čini kao ogoljena verzija onoga što želiš na kraju da imaš, ogoljena estetski i na mnoge druge načine, ali funkcionalno takva da rešava problem koji ti je cilj da rešiš, a nakon toga, ono što imaš kao dalje korake, u slučaju da postoji dobra povratna informacija je da slušaš povratnu informaciju, biraš šta ćeš od toga, na koji način da implementiraš, praviš narednu iteraciju, ponovo je daješ, ponovo slušaš. I onda dolazimo do nečega što podrazumeva rad u mnogo koraka koji mogu da te odvedu i na stranu na kojoj nisi očekivao da ćeš završiti. Često postoji taj neki momenat pivotiranja ka nečemu. S jedne strane, u starom načinu razvoja u waterfall modelu to nije moguće, ti praviš dok ne napraviš. Ako se sve raspadne u međuvremenu raspalo se ali ti si napravio to što si napravio. Ovde imaš mogućnost da u svakom trenutku stvari menjaš i da upravljaš svojim projektom na mnogo slobodniji način, što kažu u robotici – stepeni slobode zglobova – koji je minimalni broj stepena sloboda da bi sistem mogao da funkcioniše. Kako izgleda ući u tako nešto? To je prilično nepoznat teren, tu se barata sa stvarima koje nisu egzaktne i tu je potrebno donositi odluke koje možda ne donosiš uvek na osnovu svih potrebnih informacija. E sad, kako uopšte utvrditi koje su to informacije, kako upravljati celim tim razvojnim putem koji nije unapred definisan?

Aleksandar Drenovac: Malopre smo to pomenuli. U principu kada pričamo o agilnom razvoju i gde se on prepoznaje i gde je razlika, tačka odlučivanja da li ću ići ovim waterfall pristupom ili agilnim jeste baš ta neizvesnost, nepoznavanje krajnjeg ishoda, krajnjeg rezultata. Ono što je karakteristika, da kažem, tog nekog pristupa, najpre bih rekao samo to donošenje odluka koje si pomenuo. U principu, sad kad pričamo o tim stvarima, ono što, da kažem, višeg nivoa gledam da uvek implementiram kao koncept i kao pristup u kompanijama, jeste agilni razvoj ne samo nekog proizvoda, nego agilnost čitave organizacije, čitave kompanije. Jer, mi ovde pričamo o samom proizvodu koji jeste opet rezultat nekog procesa. Taj proizvod ne pravimo za sebe, za svoju dušu jer je to onda naš hobi, nego pravimo za tržište. To znači da smo na neki način identifikovali, prepoznali neku ciljnu grupu na tržištu koja ima neki problem, ima neki pain, ovaj naš proizvod će biti gain za njih, rešiće taj njihov problem. I prepoznali smo da postoji tolika i tolika ciljna grupa na tržištu koja baš ovo želi. I na različite načine smo došli stvarno do informacije da oni to žele i da to nešto treba da bude baš takvo i takvo sa nekim karakteristikama, što znači da smo napravili i neka istraživanja pre nego što smo krenuli u neki naš razvoj. Sad ako gledam malo šire čitavu tu priču, postoji nešto što ja zovem DIDA – data, information, decision, action – a to je ustvari donošenje odluka na osnovu informacija. Na osnovu podataka, odnosno informacija. Situacija sa kojom se srećem često u različitim kompanijama, posebno u manjim i srednjim preduzećima jeste da to funkcioniše sve. Mi imamo biznis koji je pouzdan, daje neke rezultate, daje solidne rezultate, sve to lepo funkcioniše, ali nemamo dovoljno nekih podatak i dosta odluka donosimo intuitivno na osnovu nekog osećaja i pritom smo sami svesni da postoje još mnogi prostori na tržištu koje nismo iskoristili. Ono na šta se uvek vraćamo, posebno u eri tehnologije koja je donela čitav jedan pravac digitalne transformacije na kojem radim sa različitim kompanijama, jeste i ta mogućnost da sve te neke podatke, na vrlo elegantan način negde uskladištimo, da te podatke pretvorimo u neke informacije koje nam nešto kažu, koje nam kažu da postoje različite ciljen grupe. Da različite ciljne grupe imaju različite preferencije. Onda zaključimo koji je to neki tip proizvoda koji više odgovara različitim ciljnim grupama, kako da njima priđemo, koje su tačke dodira sa tim ciljnim grupama, gde se mi srećemo sa njima, kako da im predstavimo. Za jednu ciljnu grupu će biti dobar način komunikacije putem klaisčnih medija – novine i TV, za neku drugu će to možda biti SMS marketing. Neka ciljna grupa ima pametni telefon, a neka ciljna grupa nikako ne koristi pamente telefone. Ono što je jako važno, dođemo do odluka koje će sledećeg trenutka biti pretvorene u neki akcioni plan koji treba sprovesti do kraja da bi smo stvarno ostvarili neku akciju i ostvarili ono što je cilj našeg poslovanja. Tu opet dolazimo do neka dva koncepta koja su važna, s jedne strane iz onih koncepata unapređenja, s druge iz ovog agilnog razvoja. Pričamo o PDCA koceptu – plan, do, check, act, odnosno PDSA gde ono check menja study, i sa druge strane u retrospektivi kao delu čitavog agilnog koncepta, a to je nešto smo isplanirali, na osnovu nečega smo doneli, na osnovu inputa smo napravili neki plan i iz tog plana smo napravili neku akciju, to je ono do, treba da proverimo sledećeg trenutku kakve je to rezultate dalo, šta je to bilo dobro, šta je bilo odlično i da to nastavimo i sledeći put da isto tako radimo, šta je to bilo, obično kažem manje dobro, da ne kažem loše, i za to što je bilo manje dobro, koje su nam sada opcije. Kako bi smo mogli sledeći put bolje, kako bi smo mogli da bolje planiramo, uradimo, komuniciramo itd. To je jako važan deo te retrospektive i tu je jako važan deo čitave te agilnosti, da ne idemo i izguramo čitav projekat do kraja, i ako možda već na tom koraku vidimo da neke stvari nisu baš onako dobre kako smo zamišljali na početku, nego da imamo prostor da se preispitamo i napravimo sledeći iskorak. Opet ga pilotiramo, testiramo, vidimo kakve rezultate daje na sledećem koraku i svakog trenutka tražimo neku najbolju praksu i prilagođavamo se prema onome što tržište očekuje, što je potreba tržišta. Kad kažem tržišta mislim kupaca, korisnika. Kupci su i naše kolege u kompaniji, onaj kome šaljem izveštaj ili neke linije koda i on je moj kupac, on je moj korisnik. U zavisnosti od toga šta sam mu isporučio, kako, na koji način i kada zavisi koliko će on biti efikasan, koliko će njemu to biti korisno.

Merenje podataka

Ivan Minić: Jedna stvar koju vidim kao potencijalni izazov, odnosno problem, jeste na koji način postaviti te tačke koje se prate, ako ne pratiš nešto onda ne znaš. Gde one treba da budu i sa druge strane, zavisno od posla kojim se bavimo, pričali smo o tome da sada, je li, posedujemo mnogo veći, neuporedivo veći broj podataka o stvarima koje se dešavaju, i u tom obilju podataka vrlo često je upravo problem izabrati ono što ima smisla, izabrati ono što je relevantno. Recimo, kako sam ja sada već dugi niz godina mnogo više u marketingu nego u drugim oblastima iako sam usko u tehnologiji, tu postoje banalni momenti – kako da znam da mi ovo radi, kako da znam da mi oglas u novinama radi? Da li postoji način da izmerim? Pa, ne postoji. Znamo tiraž, ali ne znamo koliko je to zapravo brojeva prodato, ne znamo koliko je ljudi to pročitalo. Ok, a treba li to da merimo uopšte? Pa, na kraju dana nas i ne zanima koliko je ljudi to pročitalo, nas zanima koliko je ljudi pokazalo interesovanje, a kako to da izmerimo. Recimo tako, mada nije uvek primenjivo, broj telefona koji je telefon za kontakt će biti broj koj se nigde drugde ne koristi i svaki poziv na taj broj je došao odatle. Email adresa koja se nalazi će biti na neki način jedinstvena u odnosu na ostale, možda će sajt biti ne zvanična adresa nego neka koja se redirektuje ili nešto tog tipa. Naravno tu postoji mnogo stvari koje moraju da se isprate. Nije poenta da ti pustiš da to radi da ti onda ugasiš taj broj jer taj čovek više neće moći da te dobije. Uvek postoji ono što je potrebno i ispratiti nakon toga u tim koracima, ali upravo taj izazov, kako odrediti koje stvari se mere, kako ih meriti i sa druge strane, kada već imaš mogućnost, kada se već nešto po difoltu meri, kako izdvojiti ono što je za tebe relevantno? Kako pristupiti tim situacijama?

Aleksandar Drenovac: Jako dobro pitanje i pomenuo su puno važnih stvari koje su danas aktuelnije više nego ikad jer smo toliko obasuti podacima sa svih strana i podaci su svuda dostupni pa se rađaju nove oblasti kao što je big data, data science itd. što je dobra stvar jer smo prepoznali mogućnost da baratamo podacima. S druge strane, ne treba da odemo u krajnost i da se bavimo svim mogućim podacima, a da ne znamo šta ćemo sa njima nego da dođemo do onoga što će nama stvarno biti dobri pokazatelji našeg poslovanja i što ćemo moći da iskoristimo da na neki način unapredimo čitavo poslovanje u različitim elementima. S jedne strane jako je važna stvar, mi pričamo uglavnom o različitim procesima kroz koje se dešava sve što radimo, i ono što vrlo često izdvajam jesu same performanse čitavog tog procesa, a sa druge strane svake aktivnosti u celom tom procesu. Ti si pomenuo primer Forda koji je specijalizovao svaku aktivnost u čitavom procesu i možemo da sagledamo koji su to elementi koje ćemo meriti u tom procesu, a s druge koji su to elementi kvaliteta u svakoj od tih aktivnosti. Pri tom, ono što uvek treba imati na umu kod definisanja stvari koje ćemo meriti ili pratiti, da li imamo mogućnost, odnosno na koji način ćemo to stvarno beležiti, meriti, pratiti, na koji način ćemo utvrditi relevantnost tih podataka. Sledeća stvar imamo li mogućnost stvarno na neki način da utvrdimo tačnost tih podataka i na koji način ćemo detektovati, sposobnost našeg sistema, da detektuje grešku. U samom procesu s jedne, i u samom merenju tih podataka s druge strane. Ako donosim odluku na osnovu poglešnih podataka doneću jako lošu odluku. U principu onda ništa neću dobiti samim donošenjem odluka na osnovu tih podataka. Dosta je tu elemenata o kojoma treba voditi računa kod postavljanja sistema upravljanja podacima i to je jedan sistem upravljanja. S druge strane, ne treba da zaboravimo, to je posebna stvar o kojoj mislim u ovom tehnološkom vremenu, treba voditi računa da na kraju sve te sisteme i čitavu digitalnu transformaciju koja je malo šira od same primene različitih tehnologija, kreira čovek. I tu je poseban prostor i posebna potreba razvoja ljudi, razvoja timova i razvoja čitave organizacije. Sad kad pričam baš o tome, to je vrlo često polje veće potrebe, većeg razvoja, većeg izazova nego samo ovo polje digitalne transformacije danas jer, sam razvoj tehnologije je toliko brz da čitav razvoj organizacije, odnosno samih zaposlenih i timova, ne stiže neki put da isprati sve te promene. Ono što da kažem pravi vrlo često danas konkurentsku prednost i to su posebno velike kompanije prepoznale potrebu za tim, jeste razvoj čitave organizacije i timova, jer se na taj način praktično stvaraju čitavi ovi kapaciteti, odnosno koriste svi ti kapaciteti koje kompanija ima. Kad kažem razvoj organizacije to znači kako će jedni timovi iz različitih sektora komunicirati, sarađivati sa onim drugim nekim timovima, kako će svaki od tih timova interno biti organizovan i uspešan i sa druge strane, koliko će svaki od tih pojedinaca u okviru čitave kompanije biti ono što si malopre rekao, zadovolja, uspešan, ostvaren i davati potpuni doprinos. Još samo jedna digresija na tu temu. Jedan od elemenata LEAN-a kao koncepata unapređenja koji se bavi sa nekih osam karakterističnih kategorija gubitaka koji nastaju u svakoj kompaniji. Ta 8. kategorija je kasnije dodata kao neiskorišćenost ljudskih potencijala koja se na različite načine manifestuje. Ono što je moje iskustvo i praksa i kolega sa kojima sarađujem, posebno u savremenom dobu jeste da je to praktično prva kategorija, odnostno kategorija na koju se najviše treba fokusirati i taj gubitak, što više umanjiti, odnosno pretvoriti ga u šansu. A to je baš raditi na razvoju pojedinaca. Ono što si malopre pomenuo, prepoznati polja za njegov razvoj, prepoznati polja za njegov doprinos kompaniji, njegove potencijale, afinitete i ona polja u kojima on može da bude najbolji. S druge strane kada pričamo o sistemu, to znači izgraditi jasne sisteme upravljanja tim ljudskim resursima, ljudskim potencijalima koji će omogućiti da na pravim mestima budu pravi ljudi. A to je da čoveka ne gurnemo na neko mesto gde će se on osećati nekompetentim, nezadovoljnim, neiskorišćenim, a sa druge strane da na nekom mestu može da da mnogo veći doprinos. Tu posebno mislim na neke dve stvari koje si malopre spomenuo, koje sam pisao za Moju frimu – mikromenadžmenti i kako izbeći Halo efekat, da pogrešnu osobu samo na osnovu glasina postavim na neko mesto na kojem, vrlo često, on ne želi ili se ne oseća dovoljno komotnim i kompetentnim.

Ivan Minić: Ono o čemu pričamo uvek u ovakvim situacijama i kada se bavimo ovim temama je da, zapravo, ti nemaš idealne ljude na idealnim mestima. Ti tražiš najbolje od dostupnih ljudi za poziciju koja je na neki način fiksirana. U tvojoj sistematizaciji ti imaš pozicije koje mogu da se adaptiraju, ali u suštini ti se upravo baviš nesavršenim stvarima jer, savršeno ne postoji. Desi se, ali je slučajnost, a i tada je to, ako dovoljno blizu pogledaš, postoji verovatno neka nesavršenost. Ono što bih voleo da popričamo za neki kraj razgovora je to što, meni je posebno drago što smo imali prilike da sarađujemo dosta na nekim projektima edukacije ljudi pa je to i ovo, i upravo jedna od stvari kako kreće rešavanje problema – pa tako što shvatiš da imaš problem, to je uvek prvi korak. Mislim da su tvoji tekstovi na portalu Moja firma na tvom blogu i na raznim drugim mestima po internetu gde sam imao prilike da ih čitam, pre svega tu da ljudima otvore oči šta su mogućnosti. Da im predstave jezikom koji je razumljiv svima ili skoro svima, kako šta funkcioniše, da im predstave potencijal da bi onda oni uzeli, ili ne uzeli, kako god, ili se sami uputili ili angažovali profesionalnu pomoć u svemu tome, ali ni u tom slučaju nije loše da su se sami uputili da bi na bolji način razumevali celu stvar. E sad, kako smo prijatelji i na društvenim mrežama, znam da ti kada odabereš neku oblast dosta studiozno pristupaš istraživanju toga svega. Zato te neću pitati na koji način da neko uči neku konkretnu temu jer ti smatraš, a i ja se slažem, da se to uči tako što pročitaš mnogo različitih mišljenja na tu temu i onda sam formiraš svoje. Ali, u ovom procesu razmišljanja o svemu tome, u tom trenutku kada shvatiš da imaš problem ali nisi siguran ni kako ni sa kim da ga rešiš, ili nemaš problem ali razmišljaš o teme šta će biti kada budeš imao problem, od čega treba krenuti, od čega ti misliš da je najbolje da ljudi krenu? Šta je neka interesantna literatura ili možda neki video sadržaj, nešto što bi ti preporučio ljudima koje ovakve teme zanimaju, koji imaju potrebu za ovakvim znanjima, od čega da počnu, šta da bude to što će da bude iskra koja će da upali celu priču za dalje?

Aleksandar Drenovac: Hvala za ovaj uvod i interpetaciju mog nastupa na mrežama. Vratio bih se na taj deo za početak. Neki koncepti unapređenja kojima se bavim već dugo, negde 2007. sam krenuo sa Kajzenom, 2009. LEAN kasnije SIGMA, to je što se tiče tehničkog pravca, što se tiče people managementa bih izdvojio lidership i couching kao jedan pravac koji sve više i sve značajnije kombinujem sa ovim drugim stvarima i koji mi puno pomaže da razvijem svoj pristup, svoje kompetencija, a da na ovim drugim poljima dajem sve više. Sve su to prethodih godina bile buzz words kod nas i neke strane reči koje nismo znali negde šta znači, a danas imaju sve više ulaz u različite neke kompanije. Ono što je bio moj pristup, a ja ga i dalje praktikujem, jeste razbijanje predrasuda. Kako je to izgledalo na mom slučaju. Ako sam čuo nešto od toga, prvo sam razmišljao kako bi to meni moglo da koristi? Kako bih mogao da to iskoristim da nešto unapredim? S druge strane ako to koristi Toyota, General electric, ako je to koristila Motorola da unapredi svoje poslovanja i video sam neke egzaktne cifre o uštedama ili unapređenjima koje su oni napravili, hajde da razmišljam kako da to upotrebim na nekom mikro nivou, nekog mikro preduzeća, male firme, srednjoj firmi, na velikoj kompaniji. Tako ide neki moj pristup i to je nešto što bih preporučio i svima drugima. S druge strane, kada je u pitanju taj neki pristup osvešćivanja različitih ljudi koji su u biznisu na različitim pozicijama, posebno donosioca odluka i vlasnika kompanija, pokušavam da baš te stvari koje su tamo negde prisutne, aktuelne i daju rezultate, pričam jednostavnim rečnikom na najjednostavnijim primerima. Prvo pokušavam da ih sebi objasnim, da ih sam primenim na najjednostavnijim primerima, ono što sam pričao o nekoj retrospektivi o nekom ponovnom unapređenju, o nekim iteracijama, da ih sam unapređujem, dođem dosvoje prakse, i ispričam na jednostavnim primerima jer želim da se neko poistoveti sa tim i počne da razmišlja na svojim primerima. Ako uzmem samo jedan izolovan primer neke situacije koja se dešava baš u nekoj kompaniji iz farmaceutske industrije ili iz IT industrije, onda mnogi drugi ljudi se neće prepoznati u tome i ako pričam o kompaniji koja je multinacionalna i ima drugačiju kulturu. Ako pričam na primeru procesa pravljenja palačinki, to je nešto sa čime svako može da se identifikuje, da se prepozna i ima priliku da prepozna različite procese u svojoj kompaniji. Ako bi pričao o nekoj stručnoj literaturi koja je jako široka, ne bih se zadržavao i pričao o svakom od koncepata. Ono što bih pomenuo i da ne segmentiram precizno, ali mislim da je za ljude koji ulaze u biznis, razmišljaju o pokretanju svog biznisa bih preporučio svakako LEAN start up od Erika Risa, posebno iz dva ugla. On priča o svojim greškama u pokretanju nekih biznisa, a sa druge strane, ono što je značajno iz mog ugla, priča o potrebi da se različiti menadžment alati i pristupi koriste kako bi se ta neka ideja koju imaš za biznis pretvorila u nešto operativno. Za ljude koji već imaju neki svoj biznis bih preporučio 100 pravila za dobar menadžment Ričarda Templara, a za ljude koji su na nekom višem razvoju kompanije bih preporučio knjigu Menadžment učite od najboljih koja daje različite primere ljudi koji su napravili uspešne biznise i iz različitih uglova pomaže da se razbiju predrasude da se proba sa nekim drugačijim pristupom i da se osvesti i potpuno različite mogućnosti u koje je neko, možda, sumnjao u prethodnom periodu.

Ivan Minić: Jedna od tih stvari koje sam ja negde u svom nekom stvaralačkom radu kroz blog i kroz sve ostalo pokušavao da približim ljudima kada je marketing u pitanju su te neke anegdotalne varijante gde ti iz toga pre svega čuješ dobru priču, a onda na osnovu te dobre priče, na osnovu 10 njih dođeš do jedne ideje i jedne polu ideje koju možda možeš da primeniš na ono što sada radiš, što će da te pomeri u nekom smeru. Aleksandre hvala ti na gostovanju, bilo je prvo, ali siguran sam da neće biti poslednji put da se vidimo ovde. Dragi slušaoci i gledaoci hvala vam na pažnji. Čitajte stvari koje Aleksandar piše, pratite šta radi i siguran sam da će vam značiti ako pokušavate da svoj posao unapredite, a i nama će značiti ako odvojite malo vremena i pošaljete nam neki feeback na ono što radimo bilo u komentarima na Facebooku, YouTube, ili SoundCloudu ili tako što ćete nam napisati mail i dati nam predlog za nove teme, nove goste i neku povratnu informaciju kako vam se sve ovo činilo. Hvala još jednom na pažnji.

Aleksandar Drenovac: Hvala tebi na pozivu i drago mi je da sam bio tvoj gost i da na ovaj način nastavimo saradnju kroz Moju frimu i sada Pojačalo. Biće mi drago da i na ovaj način doprinesem publici koja sluša i gleda i dam različite doprinosa za njihove različite izazove.

Aleksandrove preporuke za čitanje:
– Lean Startap – Erik Ris
– Menadžment: učite od najboljih – Frank Arnold
– 100 pravila za dobar menadžment – Ričard Templar
– Psihologija u menadžmentu – Abraham Maslov
– Emocionalna inteligencija u liderstvu – Danijel Goleman