Audio zapis razgovora:
Transkript razgovora:
Realizaciju Pojačalo podkasta podržali su:
Epson je vodeći svetski proizvođač projektora i inkdžet štampača kako za kućnu, tako i za poslovnu i profesionalnu upotrebu. EcoTank tehnologija donosi značajne uštede za korisnike, uz superioran kvalitet otiska, a količina otpada smanjuje se za preko 90%.
Za više informacija o aktuelnim modelima i promocijama posetite epson.rs ili zapratite @epsonsrbija na Instagramu.
Kompanija Orion telekom nudi jako veliki broj usluga iz domena informacione bezbednosti, zaštite podataka i IT održavanja. Jednom rečju Orion telekom je sistem integrator i ukoliki tražite partnera za domen kibernetičke bezbednosti oni su prava adresa za vas. Ukoliko niste svesni trenutnog nivoa ranjivosti vaše kompanije, ne znate kako da zaštite infrastrukturu i podatke, kao i kako da otkrijete potencijalne pretnje, vreme je da nešto uradite po tom pitanju. Stručni tim Orion telekoma vam je na raspolaganju za sva pitanja i informacije – pišite im na biz.prodaja@oriontelekom.rs ili pozovite 011 4100 007
Od nedavno sam postao urednik i autor na portalu NašaMreža. U pitanju je portal za preduzetnike gde možete pronaći mnogo zanimljivih i korisnih informacija o svim pitanjima koje muče vlasnike biznisa u Srbiji. Među autorima možete videti mnoge od mojih gostiju iz prethodnih epizoda, pa topla preporuka da posetite našamreža.rs.
Za slučaj da želite da nas podržite vi individualno, možete da posetite link na platformi Buymeacoffee i tu možete kupiti mesečnu pretplatu ili jednokratno donirati neki iznos koji želite. Hvala vam unapred na tome.
Ivan Minić: Marko, dobro mi došao.
Marko Marković: Bolje te našao.
Ivan Minić: Već smo se snimali, ali u drugom formatu i u drugom podkastu, koji će, verujem, ljudima biti takođe zanimljiv. Podkast se zove Egzaktno i to je derivat imena konsultantskih kuća u kojoj si ti jedan od osnivača. Pričaćemo svakako o tome, ali da napomenemo ljudima da je i to jedan nedeljni, kraći format o biznisu i konsaltingu i svemu tome što čime se vi bavite, a što je i meni jako zanimljivo pa imamo dobre teme za razgovor i dobru dinamiku. Pojačalo je malo drugačije od svega toga. Tamo ćemo se baviti konkretnim temama, ovde se bavimo konkretnom osobom.
Marko Marković: Dobro.
Ivan Minić: Odnosno tobom. Ti si jedan zanimljiv čovek. Ja sam se raspitivao i kad smo se upoznali, ja volim da uradim svoj domaći i dobio sam mnogo pozitivnih komentara od raznih ljudi. Samim ti mi je bilo drago i da se upoznamo i da radimo nešto. Ali kao i sa svim svojim gostima, tako i sa tobom, krećemo od mančmelou pitanja – šta si hteo da budeš kad porasteš?
KAD PORASTEM BIĆU
Marko Marković: Da, dobro je pitanje. Ja sam. . . Ja sam hteo da budem pilot. To sad zvuči kao neki standardni odgovor. Svi su hteli da budu piloti, ali generalno, ja sam ona generacija koja odrasla na partizanskim filmovima i Herudinu Krvavcu i tako dalje. I pošto sam gledao Partizansku eskadrilu, najmanje jedno deset puta, neka moj ideja bila da budem pilot. I sad, mislim, vidite kakav sam ja fizički. Ja sad kao pilot baš nešto, možda ne spadam u tu kao bih rekao fizionomiju pilota, ali to je meni bilo ultra interesantno tad, kao klincu. Pilot ima lepo kožnu jaknu, dobro izgleda se i ga vole, tako. I to je neko zanimanje koje je meni bilo interesantno. I išao sam toliko daleko da sam ja to tako rešio, čak kad sam bio u osnovnoj školi. tad u to vreme, to je ExYu, odnosno SFRJ, postala je neka škola koja se zvala Rajlovac za pilote, odnosno srednja škola za pilote, iz koja se kasnije išlo na akademiju i tako dalje. I princip funkcionisanja je bio da uz potpis roditelja, naravno uz zdravstvene preglede i testove iz čim se sad ne bila matematika ili tako nešto, ti suštinski upisuješ tu školu i ideš. E sad, pošto je meni ćale bio vojno lice, a negde me je verovatno mnogo bolje poznavao nego ja sebe, on je bio izričito protiv toga da ja idem u tu neku vojnu strukturu. I ja sam lepo uzeo i falsifikovao njegov potpis. I pošto sam ja falsifikovao taj njegov potpis, došao sam do toga da sam ja kao primljen, kako se zove taj Rajlovac. Ali ona što je generalno igra sudbine je da je njegov klasić, odnosno drugar sa klase, koji je otišao u pilote i je tamo direktor te škole, odnosno komandant, kako se to kaže. On je prepoznao Marković, pozvao je mog pokojnog oca Davida i rekao “vidi, bravo, tvoj sin dolazi da bude pilot u Rajlovac i to je sve super”. I tu sledi jedan ozbiljni razgovor s mojim ocem. da je taj razgovor kaže, dobro, vidi ovako, mogu ti oprostiti to što si falsifikovao potpis, ajde snašao si se, mogu ti oprostiti to što ti to baš tako jako zanima. Ali, ovaj, ne mogu ti oprostiti to što hoćeš da budeš vojno lice, a vidi ovako, znaćeš u jednom trenutku koliko sam ti uslugu činio sad što sam te izbacio sad tog spiska. Ja sam bio ljut na njega, u katastrofa. mnogo sam bio ljut. I ta moja ljutnja generalno i taj neki kao propušten, propuštena prilika da ja ostvarim svoju, ono, kao dečačke snove, da budem pilot, imam kožnu jaknu, onako, braon, pa me svi vole i ostalo onako, izgleda kao neki, ono, daj kažem, “SFRJ top gun”. Se negde završava u moj glavi onog trenutka kad sam ja prespavao prvu noć u kasarni, kako se zove, kad je počeo vojni rok. I neću pričati o vojnom roku, jer to su priče za nas matore koji imamo to, kao mi smo služili vojsku, pa sad ono te priče nekako se produže. Ali ja mogu samo da kažem da sam ja u okviru tog svog vojnog roka uspeo da odbijem da budem desetar, da budem po kazni ukupno 65 dana požarni u auto parku i da završim dva puta u, oni se to zvali zatvor, a to je stvari pritvor, onda kad ti skinu pertle, kaiš, opasače i sve ostalo, pošto je za mene vojska iz perspektive autoriteta bila potpuno neprihvatljiva. Tako da sam tad, za tih godinu dana, koliko je to tad trajalo, bio beskrajno zahvalan mom ocu, što ću izdržati samo tih godinu dana i ne više u toj nekoj strukturi. To je neka priča koja kaže “Ni, nisam bio pilot i dobro je što nisam bio pilot”.
Ivan Minić: Ja se sećam toga ovaj, na onim prvim regrutacijama i sve prolaziš, sve testove, onda imaš ono psiho test koji popuniš, pa sa većinom se ne obavi razgovor, a s nekima se obavi razgovor, naravno, sa mnom se obavi razgovor i kao znate, vi imate problem s autoritetima, ne, nemam nikakav problem s autoritetima, Pa ne znate, ali ovde kažete da ne znam, ako komandir kaže da vi nećete raditi. Da. Pa kao kako ne. Pa on je autoritet. Zašto je on autoritet. On je nametnuti autoritet. Pa kao, znate, ali nije to baš tako. No dobro.
Marko Marković: To su oni, postoje formalni i neformalni autoriteti. I pravi autoritet je onaj koji je neformalni autoritet. To znači ja ga nemam po zvanju, ali ga imam po znanju, ili ga imam po tome ko sam ja. Neformalni autoritet ili prirodni autoritet i taj koji generalno pravi razliku. I to je ona razlika između, pričaćemo o biznisu naravno mnogo više u Egzaktno podkastu, ali suštinski to je ona prava razlika između lidera i menadžera. I to je ono što generalno mnogo ljudi ne razume. Ne možete biti lider na način da budete autoritet tako što to što piše na vašoj vizit karti ste vi. To ne znači ništa.
Ivan Minić: Slažem se. Osim ideja da budeš pilot. Šta te još zanimalo.
Marko Marković: Uf, svašta me nešto zanimalo. Znači, posle toj pilotske priče koja se neslavno završila, ja sam rešio da budem ovaj Tesla, pošto me je jako interesovala elektrotehnika i tako to sve što je vezano za, kako se zove, ajde da kažemo te neke prve IT stvari koje su se dešavale, kako se zove, na tom tržištu. Pojavili su se prvi pentijum računari i sve ostalo. Tako da sam to ja zamislio da ću da radim i onda sam rešio da upišem elektrotehnički fakultet iz dva razloga. Jedan razlog je bio sam odličan, ne Vukovac, ali odličan, ultra, onako, jak đak, pa je bilo prirodno da idem ja na težak fakultet. To je jedno. A drugo, to je tad bilo ultra popularno, jako teško da se upišem i sve ostalo, pa je to za mene bio challenge. Postojao je samo jedan problem, a to je ja sam išao u elektrotehničku školu da bi mi bilo lakše i da bih se lepše provodilo, su to 17-18 godina kad se izlazi i tako dalje. Išao sam u Rade Končar i nisam baš imao neko znanje. I pošto nisam imao neko znanje, trebalo je da se spremi matematika i fizika. I spremao sam matematiku i fiziku tako što sam je spremao pet dana pred ispitni rok. Ja sam ja mislio da je to sasvim dovoljno, jer sam ja u Končaru imao pet iz fizike, pet iz matematike, bio sam dobar, pet je super. I to se završilo tako što sam bio drugi ispod liste. Ok. I nisam upao na elektrotehniku. Tada je prijemni bio svi zajedno tehnički fakulteti, prvi, sledeći, mašinac, mašincu sam ok, idemo na mašinstvo. I ja sam upisao mašinstvo.
Ivan Minić: I nije mnogo daleko.
Marko Marković: Pa ne mnogo daleko, što se tiče lokacije tu je, ali što se tiče toga šta se tamo uči, za mene mašinstvo prve dve godine je bilo apsolutni pakao. Zašto. Zato što se tamo, ne znam, ja sam stara škola studiranja u Srbiji, mašinski materijali, prva godina, 26 kolokvijuma da bi mogli da izađeš na ispite. Pa onda tako dalje, tako dalje. Pa ne znam. Ovaj profesor, onaj profesor. Sve o svemu, ja sam izgurao te dve godine uz tešku muku. Pao matematiku pet puta dok je stvarno nisam naučio. Pao otpornost materijala devet puta ma koliko da sam izašao na ispiti, tako dalje, tako dalje. I na kraju se dokopao po te treći godini kad si ide u neki smer i izaberem taj smer koji su suštinski ono što ja i danas radim, a to je industrijsko inženjerstvo, odnosno organizacija, procesi i sve ostalo. Tako da, generalno, tek sam negde sa tih nekih 18, 19, 20 dovoljno sazreo da znam šta ja u stvari hoću da radim i u čemu sam ja u stvari dobar.
PRIMENJIVO OBRAZOVANJE
Ivan Minić: A kaže mi, ta ono inženjerska osnova koju si dobio na Mašincu na prve dve godine, je li imala ikakvu upotrebnu vrednost.
Marko Marković: Naravno, i dan danas ima. Mašinstvo je jedan čudan fakultet, naročito 90tih. Zašto. Zato što tad mašinstvo pada, propada industrija u Srbiji. Nema pravog mašinstva. I mašinski inženjeri sa svojim obrazovanjem moraju da rade svašta. Tako da imate, iz te moje generacije mašinskih inženjera, najbolje prodavce, najbolje produkt dizajnere, najbolje, ne znam, direktore i tako dalje i tako dalje. Znači, suštinski inženjerska struktura kako nešto učiti poslagati postala je nešto što se tad zvalo “mi smo to učili” i to se sećanje nam je bilo ultra, teško da naučim metoda konačnih elemenata kako sklopiti sliku. I meni to inženjersko znanje koje sam ja stekao tad, a posle i kroz konsalting i kroz neke druge industrije, uvek jako pomaže zato što mi daje tu neku vrstu strukture i celine koje moram da vidim, ne bi li mogao da završim to što radim.
Ivan Minić: Ja se sećam u vreme upisivanja srednje škole, kad sam otišao na robotiku kao eksperimentalni smer po preporuci zbog programiranja, zbog ovoga, zbog onoga i sad naravno prve tri godine nema ništa od robotike, imaš sve ovo ostalo. Mašinske materijale, otpornost materijala, merenje, svašta nešto i na kraju konačno dođe ta robotika. Imali smo CNC mašine, programiranje strugova, glodalice, sve to, ali na kraju dođe ta robotika. Mi smo u školi imali robotsku ruku, Mitsubishi. I sad mi tu radimo konačno nešto, ono uzimaš sa jedne, stavljaš na drugu mašinu, beskrajno je zabavno. I pitaš profesora “a šta ja sad s ovim mogu da radim.” On gleda i onako kaže “od aktivnih robota u Srbiji ima jedan u Goši i to je to.”
Marko Marković: Da.
Ivan Minić: I ti kažeš dobro. Hajde da vidimo šta ćemo učiti.
Marko Marković: Dosta toga što se uči na tim nekim, kako kažem, strukturalnim fakultetima. Moj fakultet je trebao pet godina, znači devet semestara punih. Ukupno 51 ispit tada. Ispit od toga nekih 15-ak ili 20-ak, dvosemestralnih. Znači dva semestra ga slušaš pa onda izađeš na njega. Uvek imaš pismeni i usmeni i tako dalje i tako dalje. Na tim fakultetima se svašta nešto uči, što ti generalno znaš već da je outdated. Ali bez obzira na to da ti neku strukturu ti da bi spremio ispit, ti moraš to da sažvaćeš, da bi to sažvakao ti možeš znati kako da naučiš i gde ćeš šta da nađeš. Do toga da se snađeš da nešto čak i prepišeš, ali da bi prepisao moraš da znaš. Znači, suštinski to daje neku određenu strukturu koja je ultra, ultra, ultra, ultra bitna. E sad, da li je outdated. Jeste. I dan danas jeste. Ali to nije sporno. Fakultet treba da ti da strukturu kako da nađeš to što ti treba da bi se kako se zove posao, završio i treba da ti da tu jednu crtu koja kaže “e vidi ja sam pet godina nešto radio da bi dobio tu diplomu.” I to već znači da si ti komitet da radiš. To danas je malo, malo drugačije. Danas radnici drugačije razmišljaju. “Ajmo to što pre, pa idemo dalje.” I tek kad krenu da rade, tek onda se generalno vidi koliko im fali strukture i koliko im fali toga da negde znaju kako da iskopaju to znanje i kako će doći do toga da to urade. Oni se obično hvataju za telefon. Mi nismo imali telefone, knjiga, čitaonica izvuci i pa kad ti treba neki podatak, peglaj po knjigama, čitaj, traži, pa ćeš ga naći. Tako da, generalno, to je ono što ti je, što pomaže. Eto. I to dobro si spomenuo, ja mislim da stvarno taj inženjerski mozak i u biznisu koji je nije inženjerski, je ultra bitan.
Ivan Minić: Mislim da ima tu još jedna važna stvar koja u sadašnjem trenutku nekako sve manje dobija na značaju, a mislim da je jako važna. A to je to da i pre nego što smo mi ovo radili ovako kako sad radimo, neko je nekako to radio. Od nečega je počelo i dobro je da znaš šta je bilo pre tebe, kako smo došli do ovoga i zašto smo došli do toga. U bilo kojoj struci. Čak da ona, dok sam predao o klincima na marketingu, meni je jedna od najvažnijih stvari bila “dobro, jel znate vi kako smo mi stigli do ovoga danas.” Jer stvari koje su rađene pre 70 godina, rađene su na drugoj platformi u nekom printu u nečem. Ali su genijalne. I dalje rade, samo ćeš je staviti u digitalni format. Ali oni ljudi tad su to morali da urade iz manjeg broja pokušaja dobro, jer nisu mogli da čačkaju na stop jednom kad odštampaš u novinama, to je odštampano. Platio si i ako nisi dobro uradio, nećeš dobiti sledeću priliku. Sada možeš da se igraš.
Marko Marković: Jeste, jeste, to je tako. Mislim, ja sam negde, ajde, mislim, možda ovako, anegdota je, ali ja sam prema što sam završio fakultet, otišao sam, naravno u roku generalno, pošto moj ćale ima taj princip ono kao “super, ti studiraš dok si u roku, a ako ne želiš, imaš da radiš i to je okej”. I tako je negde bila ta neka logika. Nije bio strog, ali bio je generalno što se s toga tiče ultra pametno postavljen prema meni. Da je on rekao “ti si dovoljno pametan da ne gubiš vreme na to, da nešto što treba se završi u nekom roku, završiš u tom nekom roku, budi pametan i na tu temu pa to odradi. I generalno završio sam taj deveti semestar, treba se radi diplomski, diplomski se radi još taj jedan semestar, kada ti sa profesorom radiš na temi i sve ostalo, i ja se zaposlim u Blicu, tada je Blic počeo. Šta radim u Blicu. Pravim oglase. Znači, inače sam pola fakulteta, pošto tad para baš nije bilo, to pričamo o devedesetim godinama, svoj neki džeparac i tu neku lovu koja je trebala, zdravstvene i za sve ostalo, zarađivali smo na dva načina. Jedan je bio tada se to zvalo prelom u štampariji. Znači ja sam pravio knjige, pravio časopise, pravio sve. To znam kako to izgleda i kako se to nekad radilo. Nekad je bio program, ja se sećam, Kvark ekspresija. Mislim da danas ne postoji, ali mislim da je to tada bilo wow. I ja se zaposlim u Blicu, pravim oglase. I treba da napravim poslednjih deset strana Blica koje su oglasi. I to traje i traje i traje i traje. Ja kažem ljudi, ovo nije normalno. Sad ja kao peglam svaki dan, jedno te isto složi, pa da li se ovo složilo ovde, da li se složilo ovde. Ja napravim skriptu koja će, kako se zove, ovo upuca kroz softver deset strana i da naslaže prvi put. Promenim dva, tri puta i sad posao deset sati koji traje da bi se to složilo da izađe print- jer uvek se oglasi čekaju. Sve je ostalo, gotovo, sad se čekaju oglasi da bi išlo u print. Ljudi, ali mi smo sad spremni i gubimo deset sati slažemo ovo onako-onako. Nađem jednog drugara programera koji mi malo pomogao napraviti taj skript. Napravili smo softver, suštinski koji je krekovao, odnosno bolje rečeno provalio u Kvark i u kvarku napravio je skript koji slaže oglase tako što kažeš “Ovo je vrlo jednostavan tekstovni fajl koji kaže ‘Ovo je taj oglas, tu je slika, stavi ga tu i on izlazi tog i tog datuma'”. I posao 10 sati je sveden na 5 minuta. Ok, cool, super, sve se to desi. I ja ukapiram kaj je dobro, super, ali šta ću im onda sad ja. Ja sam napravio nešto, to znači ja sam izgubio posao.
Ivan Minić: Ja sam učinio sebe suvišnim.
Marko Marković: Nevezano, radio sam tu još neko vreme. Naravno, nije bio target da ostanem pravim oglase, otišao sam kasnije u neku drugu priču, ali to negde pokazuje kako ste to nekad radilo i koliko ljudi nisu razmišljali. Kako se sedi, slaže oglase. Ima mene plaća slaže po oglase deset sati, a u principu to može da uradi mašina za pet minuta. Čak tad. Ne pričam danas, nego čak tad. A to su, recimo, to je ’99. godina. Znači, tada je već moglo, a to danas mnogo, mnogo, mnogo drugačije izgleda.
Ivan Minić: A kaži mi, u tom delu fakulteta nakon, od trećih godina pa na dalje, kada si imao usmerenje, što se još pojavilo osim klasičnih inženjerskih predmeta.
Marko Marković: Znači, tu ide organizacija i, mislim, organizacija to se tad zvalo na Mašincu, pošto je Mašinac, mora da bude organizacija poslovanja, ali to je suštinski organizacija. Kako se bilduje organizacija, procesi, slaganje procesa, kako to ide generalno kroz, recimo, jednu proizvodnu firmu. Pojavile su se kvantitivne metode i statistika, odnosno bolje rečeno, pojavili su se počeci AI-ja ili ti big data, data analize i sve ostalo. Pojavila se ergonomija, odnosno bolje rečeno kako dizajnirati proizvod i ostalo. Pojavili su se, eto, to su ti predmeti koji su suštinski i otišli u neku skroz drugu stranu od onoga što je core mašinstvo. Da, ok, ja znam mašinski materijale, ali to mi je mnogo bitno. Ili već tad. . . Ne znam, evo daću ti primer. Ja sam imao tehničko crtanje i tehničko crtanje se tad radilo tako što ti uzmeš i crtaš. I čuveni rapidografi, do ovde si i onome puniš te rapidografe to ko ne zna, ne zna kako izgleda ta muka sa onim različitim crtama i sve ostalo, ti crtaš neki sklop. Nije ni bitno. Ja sam crtao reduktor, recimo da sam crtao reduktor sa rapidografima i sve ostalo, to je muka.
Ivan Minić: Sve znam. I mi smo to išli.
Marko Marković: I ja nekako uzmem, zaludan, krekujem, naravno, jer nisam platio, tada je bio CAD 12. 11 ili 12. CAD 12 u tom trenutku funkcioniše po principu, nema crta, nema miš, nego ti kažeš line, pa od to piše se. I, nađem ja to i pošto je dosta ponavljajućih stvari koje ti kroz to radiš, uz nešto malo znanja generalno oko računara, ja uradim to bez rapidografa i bez ičega, odštampam, donesem kod asistenta, zvali smo ga Terminator, samo mu ime kaže da nije baš bio nešto prijateljski nastrojen prema studentima, i on kaže “Ja ovo tebi ne mogu priznati”, što ti meni to ne možeš da priznaš. ” On kaže “pa, vidi, nisi nacrtao onako kako je definisano u pravilima kako mi radimo. Nema rapidografa, nema ništa”. A i kaže “vidi, fale ti rupe šestara”. Ja kažem “da, ali ja sam radio na računaru”. “Pa ne može da bude rupa čestara, jel da li.” “Ne možeš, ja to završimo na tome, nema rupa šestara”. I ja uzmem, to je sad onakva učionica u kojoj mi sedimo, u prvoj klupi sedimo i drugar, ja uzmem šestar i na mestima gde je trebalo da bude rupa od šestara, izbodem rupu. I kaže me “Jel sad ok.” A on kaže “Pa nije ok, nisi uradio onako kako je trebalo.” Pa ja kažem, ja se tim ne slažem, hoću pričam s profesorom, idem kod profesora, profesor opet ista priča, “Ne, mi ne priznajemo to da se radi na računaru, ja kažem “super, hoću da idem kod prodekana za nastavu”, odem kod prodekana za nastavu. Srećom je tad prodekan za nastavu bio, ajde da kažem, on dovoljno otvoren ka tehnologijama vam pa je rekao “mi ne možemo našim studentima da zabranimo da koriste tehnološke inovacije”. Tako da sam na mašinicu tad probio da može da se crta u auto CAD-u, što je negde pokazatelj koliko oni umeju da budu striktni i onako too much u tome. I naravno, kad izađeš iz toga, onda ulaziš u neku skroz drugačiju priču profesori, ne znam, Pokrajac, koji ja mislim da je sad već pokojni, nadam se mi neće zamiriti, mislim da jeste. On je bio taj koji je recimo predavao ekonomiju, to je fenomenalno radio na jednom tehničkom fakultetu, skroz skrajnut od sveta zato što je to nebitan predmet, ali on je to predavao s takvom onako željnom snagom i voljom da generalno nas koji smo bili na tom smeru, dosta toga naučio na tu temu. I svi ostali profesori koji su bili, kao ko kažem, začetnici tog nečega što kaže pa nije mašinstvo, odnosno nije tehnika samo to, alati i sve ostalo, nego je i to kako će to da se uradi. Odnosno kako će to organizaciono da se sprovede.
ŠTA NEDOSTAJE U IT
Ivan Minić: A mislim da je to možda najvažnija stvar koja najčešće nedostaje našim inženjerima. U IT-u su oni uglavnom samouki, priučeni na neki način, a to je ta struktura i ta sposobnost sagledavanja šire slike kad imaš strukturu to možeš, kad nemaš strukturu ti vidiš ono što radiš i to je to. Ne znaš baš kako to utiče na neku širu sliku ako je više ljudi u timu da je to. Kada stalno pričamo da nedostaje produkt ljudi u toj industriji, a i u ostalim, upravo to što nema dovoljno tih ljudi koji razumeju kako sve funkcioniše i umeju da upravljaju time.
Marko Marković: Pa da, ako idemo sad u neku IT industriju, tu možemo da otvorimo milion tema, ali suštinski ono što fali uvek u IT-u je prevodilac. Ja ga zovem prevodilac. To nije prevodilac, to je suštinski biznis analitičar. ili neko koji kaže “ja prevodim to što biznisu treba na tvoj IT jezik da bi ti to mogu da napraviš”. I suštinski jako su retki ti ljudi, te ljude treba izvući iz organizacije. On mora da ima tehničko predznanje da bi znao šta mora da uredi u IT-u, a s druge stane mora dobro da razume biznis. I to je ono što jako često fali. I to je ono što generalno jeste ta spona “okej super, ja znam to da isprogramiram, ali šta treba da isprogramiram, ja to najčešće ne razumem. I to je negde problem. I to se svodi na to i naša, nažalost, IT industrija koliko god sad po svim tim pokazateljima ide u izvoz, ide u sve što kaže, rastemo, rastemo tamo gde ne treba, nemamo puno proizvoda uglavnom, ali outsourcujemo. Pa pravimo istu grešku koju pravimo i u poljoprivredi. Da, nemoj da izvoziš malinu, a napravi nešto drugo od maline pa izvezi to sa nekom dodatnom vrednošću.
Ivan Minić: Da, ajde makar da dođemo do poluproizvoda, pa lagano da.
Marko Marković: Da idemo makar do poluproizvoda ili da smisliš neki proizvodi. To je negde taj problem što tržište jednostavno nije toliko razvijeno da bi to negde bilo moguće istrpeti. Odnosno bolje rečeno te firme koje rade outsource rade to iz čistog profita i onda idu na to, idemo na volumen. A s druge strane nespremne su da investiraju u neki proizvod, jer je pitanje hoće li proći s jedne strane, a s druge strane to jako košta. Ali to ne donosi velju. I to je onaj, kako kažem, problem sa kojim ćemo mi, naročito IT industriji, morati da se borimo jer outsource pada. Lagano, ali pada.
Ivan Minić: Ne, ne donosi dugoročnu vrednost. Kratkoročno možeš da napraviš neki profit i sve je to u redu.
Marko Marković: Tako je, pa čak iz neke programerske priče, nemam pojma, Ja sam programirao pre x godina i sad više nisam programer, zato što ne znam da programiram. Ne znam React, ne znam, nemam pojma, Node, ne znam, nisam učio Python. Mislim, možda bih mogao, ali više se time ne bavim. Ali, suštinski, jedno je kad si ti klinac s 20 godina ili 21 ili 25, nije ni bitno, a drugo je kad si 50. I ti sa 50 treba da učiš sve novo i da ispratiš i ostalo to, nego potroše se ti ljudi. I generalno ono što, što jako često u tom nekom programerskom svetu Oni taj bridge između toga da sam, ja sam sad programer, pa sam ja iza toga neki arhitekta sistema, pa sam iznad toga onda možda čak i biznis analitičar ili neki ko razvija proizvode. Taj razvojni put generalno jako često ne postoji. I onda dođemo do toga da oni nekako čekaju penziju s time da i dalje rade u, pa ne nemam pojma, kobolu, ili se to radi u firmi ili rade u nekom Delfiju, koji je ono, relikt, ili tako. Tako da to je to.
Ivan Minić: Dosta često postoji taj problem da u suštini, ako si dobar inženjer, dobar programer, ti imaš dva načina da napreduješ. Jedan je da se usavršavaš uskostručno u tome, tehnički, gde često nema uslova zato što nema dovoljno kompleksnih projekata. Drugi je da ideš u nekakav menadžment, zašto većina ljudi nema sklonost, sposobnost. Mogu možda neki, sjajno, super, ali mnogi su primorani da idu na tu stranu ako hoće da napreduju, a to im jednostavno ne ide i to je mučenje i za njih i za ljude koji menadžuju.
Marko Marković: Da, da, imaš sjajnog inženjera i pretvoriš ga u jako lošeg menadžera. To je pa ono klasična greška, to se dešava. I to je ono što generalno se dešava, treba da dobiješ veću platu al da bi dobio veću platu treba da postaneš direktor ili menadžer. I onda te postave da budeš menadžer i prvo ti dobio si novog menadžera, izgubio si inženjera i dobio si nesrećnog radnika. Tri problema u startu. I to je generalno ono što se dešava, ja to gledam svaki dan.
Ivan Minić: Isto. Pošto nisi hteo da slažeš oglase u beskonačnost, šta si hteo da radiš.
Marko Marković: Pa, završio sam mašinstvo i onda je bilo logično da ću se baviti mašinstvom, odnosno da ću da projektujem. Kao to je nešto što bih hteo da radim. I preko veze, naravno, jer drugačije se tad nije moglo zaposliti, ja se zaposlim u CIP. I tad se zaposlim u CIP. CIP je projektantska kuća koja generalno ima to neko mašinsko odeljenje. Opet skrajnuto, jer mašinci rade jedan određeni deo, a rade jedan uski deo u kojem ja tek, kako da kažem, ne da me nije interesovalo, nego mi je bilo ni na kraju pameti neću tima se baviti, a to su grejanje, klimatizacija i to. Završio sam od tom CIP-u nekako i tad su u tom trenutku, pošto pričamo o 2000. godini, posle bombardovanja, pravi nešto što se zove Direkcija za obnovu zemlje. Direkcija za obnovu u zemlje je jedna mala grupa ljudi, 15 klinaca, Mrkonjić koji to vodi i par tih direktora koji su tu bili da potpisuju umesto Mrkonjića. Da budemo jasni. Ok. Znači oni su bili tu da potpisuju umesto njega. I nas 15 klinaca koji vodimo projekte u Srbiji, vodimo obnovu zemlje. Mislim, kako da kažem, kad su me prebacili tu, ovo nije normalno. Mislim, ova zemlja je definitivno. Kao nas 15 klinaca koji sede u jednoj kancelariji, uz put rečeno ima dva računara. Treba da vodi obnovu zemlje, onda zemlja neće biti obnovljena, nego mi odosmo u Bože, me sačuvaj. I sad tu kao da ja došao seo, opet iz iste perspektive, ono kao šta ćemo da radimo, čekamo na red da dođeš do računara da bi nešto kao radio, ja uzmem, sklopim, par strana napišem i kod Mrkonjića direktno u kancelariju. On kaže, “Mali, šta oćeš ti, jesi normalan.” “Kako ti kod mene u kancelariju.” Ja kažem, “Vidi, ovako, ovako ništa ne valja.” Pa kao, “Kako to misliš, ništa ne valja.” Šta mi ovo radimo. Da, mislim kao mi nešto vodimo, vi nemate pojma šta se ovde dešava. Znači nama treba ovako. Nas 15 mora da ima svako računar. Nas 15 mora da ima portfolio projekata. Nas 15 mora da ima projektnu metodologiju, kako će da vodi te projekte. I mi moramo da uvedemo softver za praćenje projekata. Pa on meni, “Kako bre ti nisi normalan, kakav softver, kakvi računari, šta ćeš da radiš. Šta ti treba.” Pa rekoh, treba mi mi pare, treba mi računari i treba mi jedan vikend da to postavim i treba mi da nam platiš licencije za softver, jer taj softver ne možemo da krekujemo. Taj softver se zove Primavera i dan danas je top u tom nekom projektnom menadžmentu. I on kaže “ajde radimo.” Super, ja to sve prihvatim, idemo mi da radimo, kupimo mi te računare, sami razvlačimo mrežu. Mrežu razvlačimo u zgradi železnice stare. Železnica stara, pošto smo imali oko dve, tri kancelarije spojene, onako, pa je to neka vrata, ali jeste kao open space, ali nije open space. Mreža mora se provući između zidova, tako da ne bi bilo baš da visi svuda. Na prvi problem na koji smo naišli zid između dve kancelarije pola metra. Bušili smo dve noći. I naravno postavili smo neki rek, nešto, sećam se, onako sve. Postavimo mi tu mrežu, dignemo mi tu za vikend, nedelja, veče. Treba istestiramo mrežu. Kako ćemo da istestiramo mrežu. Pa nemamo softvere. Šta se radi na mreži. Pa dele se failovi, dobro, ok, to je dosadno, delim fajlove, imam centralni fajl, to nije ništa. Mi dignemo Quake. I istestiramo tu mrežu da je savršeno radila, zato što smo između nedelje veče i ponedeljak ujutro igrali Quake na toj mreži. I generalno, ta mreža koja je služila za poslove vezane sa obnovu zemlje je istestirana tako što smo mi imali pa sad x kilova, generalno svako od nas. Tako da eto, to je ta neka priča, počeo sam da radim u tome, postavlja opet neku, kako kažem, neki drugačiji način rada. Nisam se nikad plašio da odem kod nekog ko je menadžer, ko je tako kao strah i trepet i da kažem ej ljudi “ovo ne može ovako, hajde da uradimo tako, da probamo to da uradimo na neki drugi način”. I tu smo naravno uradili taj Primavera. Primavera je pratila sve projekte i mi smo te izveštaje koje su se radili na mesečnom nivou i slali posle u vladu ili šta god umesto tih nekih 15 dana koliko je njima trebalo da ih radi, radili za neki sat vremena. I svi su bili oduševljeni. Tako da eto, to je taj neki početak. Kasnije su se izvodili neki stanovi, pa smo pravili neke softvere za prodaju tih stanova za svašta nešto tako, ali u principu tu sam naučio svašta nešto o tome kako neke stvari treba da funkcionišu, kako postaviti projekat, kako dići nešto ni iz čega, kako se snaći, kako struktuirati i da bih sve to uradio morao sam puno da učim, puno da radim i da radim na sebi, da bi te neke stvari koje nisam znao, a rekao sam da znam ovima šefovima da ću da uradim, onda sedneš, naučiš, pa uradiš.
INŽENJER U GRAĐEVINI
Ivan Minić: Čak i kad znaš nešto, knjiški prošao si kroz to, moraš da prođeš u praksi kroz to, da bi zapravo video kako to stvarno funkcionira.
Marko Marković: Da, naravno, mora se probati. A da bi došao to bio probaš, možeš da ga uradiš. Tako da, mislim.
Ivan Minić: Dobro, znači kao svaki pravi inženjer, bio si prvo malo u građevini.
Marko Marković: Da, kao svaki pravi inženjer bio sam malo u toj građevini i ta direkcija, zovu me posle peto-oktobarskih promena, se pretvorilo u građevinsku direkciju Srbije. Znači više ne obnavljamo nego sad gradimo. Cool. Građevinska direkcija Srbije radi stanove, radi infrastrukturne projekte, radi tako svašta nešto i mi smo opet ista ta ekipa, samo sad u drugoj kancelari i selimo se iz one zgrade sa po pola metra i idemo u drugu zgradu na bulevaru, gore na nekom, ne znam ja, desetom spratu, u onoj staroj, Lolinoj zgradi, ako znaš koja je u pitanju, preko puta biblioteke. Univerzitetske biblioteke. I ja sam tu bio negde u doba, ono, kako ga kažem, te neke neverovatne energije koja je nastala posle 5. oktobra i te prve Đinđićeve vlade. Tu smo mi svašta nešto radili, otvorili neke internacionalne projekte, povukli neke evropske pare za, ne pa sad, ne znam, izgradnju graničnih prelaza, svašta nešto. Tu dolazi jedan novi direktor, posle jedne, da kažemo, tranzicione uprave. Dolazi direktor koji stvarno zna nešto o tome. I ja kao klinac, ja sam tad, pa opet kažem, to je 20 mojih 26-27 prilike, recimo do 28-me. S tim direktorom bih isto tako potpuno otvoren šta možeš, šta ne možeš, me postavi u bord. Znači, sede tu četiri matorca i ja. I on me proglasi za direktora razvoja. Šta radi direktor razvoja. Pa juri projekte. Šta bi drugo radio. Ja sam jurio, kao se zove, Amerikance, tad nije bila Evropska komisija ili šta god, ali bio neki ER, to se zvalo, ne znam, specijalna institucija od koje je moglo da se povuče para za neki projekte. Radio sam IT, postavio opet isto mreža, softveri, dokument menadžment sistem, sve onako kako se to knjiški radi. I tu sam svašta nešto morao da naučim i morao da uredim. Izvežbao se na, kako da kažem, na živim stvarima kako se to stvarno radi, ali portfolio te firme bio stvarno dosta veliki. Znači pričamo o hiljadama stanova koji se, recimo, zide u tom trenutku, tri granična prelaza sa budžetima od po 20 miliona evra i tako dalje. I sve to traje do nesrećnog slučaja koji je nama generalno poprilično svima promenio život tog atentata na Đinđića i te neke promene vlasti koja se kasnije desila i dolaska jednog, nazovimo ga drugačeg menadžmenta, sa kojim sam ja uspeo da se posvađam prvi dan. Pošto sam uspeo da se posvađam prvi dan, posvađao sam se po principu mi moramo da dignemo sajt, da, sajt već postoji. Mi moramo da, ne znam, sredimo mrežu, mreža već postoji. Mi moramo da radimo sa tim i tim institucijama, evropskim, američkim, to već postoji. Ali to je značilo da oni ne mogu da skupljaju poene i to je značilo da ja u toj ekipi više ne mogu da budem. Tako sam se ja lepo pokupio i izašao te neke 2003. iz te direkcije, posle te, kako ga kažem, promene vlasti drugačeg menadžmenta, izašao na ulicu bez posla, sa kreditom, za stan koji je bio jednak moje celoj plati, i supruga je bila u sedmom mesecu trudna.
Ivan Minić: Odlično.
Marko Marković: Mislim, fenomenalan trenutak da izađeš i da kažeš “E sad, ja nemam gde da radim”.
Ivan Minić: Ali imaš i tu situaciju da si izašao iz nečega što je prilično veliko i ozbiljno i da nema sličnih opcija baš mnogo.
Marko Marković: Tako je. Tim pre što sam ja tad čvrsto rešio da više nikad neću raditi u državnim organima. Odnosno, ni jednoj firmi koja je u državnom vlasništvu.
Ivan Minić: Ja često kažem da ljudi koji dolaze u Pojačalo su ljudi koji sebi vole komplikuju život.
Marko Marković: Da.
Ivan Minić: Tako da mislim da si do sad već prilično objasnio.
Marko Marković: Da, da, da. Mislim ja sam tad stvarno izašao iz toga, ušao u neku potpuno desetu industriju, pošto sam posle toga uzeo da radim opet nešto potpuno novo. Iz neke priče znao sam ovaj tog jednog mog prijatelja koji se bavio mobilnim telefonima. To su počeci mobilnih telefona. Da se razumemo, tad se mobilni telefoni u Srbiji prodaju isključivo na crno i prevoze se tako što u kutiji televizora su kutije od telefona i tako dalje i tako dalje. I projekat koji sam ja s njim dogovorio je da uredimo dve stvari. Jedna je da uđemo napokon u operatere i da operateri prodaju mobilne telefone u okviru paketa, kao što se to radi svuda u svetu. To je jedna stvar. I druga stvar je da firma mora biti potpuno bela, odnosno mora reći da posluje potpuno zvanično, kako to bi trebalo. I ja sam to negde uradio za šest meseci, to koje je trajao taj, nazovimo ga, medeni mesec. I posle tih šest meseci sam shvatio da, pa, ne bih rekao vlasnik, jer bih rekao gazda. To je on. Da, je on u međuvremenu napravio paralelnu strukturu isto toga, samo na crno.
Ivan Minić: I on mora od nečega da se živi, što se kaže.
Marko Marković: Pa kao, no, znam. Dobro, super je to sve, ali. A pošto sam ja tu kao odgovorno lice i neko ko je bio kao direktor te firme i ostalo, ja, ovaj, mislim, možda nije baš da ovaj podkast, ali ne veze, reći ću, ulazim u njegovu kancelariju, onako i ono- poznato ime, ali neću ga spomenuti namerno. I donosim mu torbu. Torbu koja se zove u to vreme u žargonu krmača. Ja mislim da je to bio neki naziv. To su one velike torbe šarene, od mnogo ružnog materijala u kojem možeš svače nešto potrpaš i koriste ih šverceri. I unosim mu tu torbu, stavljam mu to na sto, sedam i kažem On me gleda, “Kao šta je bilo. ” Pa ja kažem, “Vidi, ja tebi ne trebam. Tebi treba ovo što sam ti doneo. Evo, ja sam ti dao sve što tebi treba. I ti i ja smo se danas pozdravili. I tako sam ja opet promenio posao.
Ivan Minić: Ok, i šta je onda-
Marko Marković: U međuvremenu mi se rodio sin Nikola, tako da sad situacija dalje nije baš idealna što se tiče porodice. Ja i dalje imam taj kredit, ja i dalje moram da donesem neke pare šta ću sad radim. Ja onda počinjem da radim u nečemu u čemu sam učestvovao da se napravi. To je prvi konzorcijum, odnosno bolje rečeno grupacija koja se bavila nekretninama. Pa smo tu grupisali sedam firmi koje su se bavile različitim oblastima građevine. Jedan projektant, jedan, kako se zove, dva izvođača, jedan koji radi instalacije, jedan koji radi mašinske instalacije i ekipa koja radila sales i nekretnine. I dali smo mu čak i lepo ime, zvalo se Forum. A pošto su oni međusobno bili onako “ko je tu glavni. “, Ja sam čak učestvovao u tome da napravim kancelariju u kojoj su se dešavali ti sastanci usaglašavanja funkcionisanja tih sedam firmi. Tako što sam na centar te jedne prostorije, koja je kvadratnog oblika, postavio okrugli sto. Kako ne bi bilo čela da niko ne bude glavni, odnosno da bude rečeno, taj okrug listo je rešio mnoge probleme, apropo komunikacije između njih. E, koliko su neke stvari bitne, to je stvarno tu. I tu sam proveo tih par godina, dve ili tri, svašta smo nešto tu lepo radili. Naravno, opet, to je nekoj oblasti građevine, nekretnina, projekti, izgradnje i sve ostalo. I tad, posle toga, ja praktično, mislim da sam u ovom podkastu, a ljudi će pogledati, u Egzakti pričamo o tome, čitam tu knjigu o konsaltingu i kažem “evo je ovo što meni baš leži” i ja ponovo rešim da menjam posao. Jedino ne znam kako me supruga izdržala sve to i kako me je, kako kažem, podržavala u tom što radim, ali jeste u svakom slučaju. Kada god sam rešio, kažem “okej, vidi, sad ovo više, nema stabilnosti, nema ništa”. Ona sve vremena toj nekoj stabilnoj plati radi svoj posao. A ovaj, “ajde ti idi dalje” i onda sam ja otišao u konsalting.
KONSALTING
Ivan Minić: Kako je bilo otići u konsalting u tom trenutku. U tom trenutku, okej, počinju da se pojavljuju konsultanti ovde, ali je to relativno nepoznat koncept, osim u međunarodnim kompanijama kojima je potpuno normalno da imaju tako nešto i da na ovom tržištu traže nekog relevantnog lokalno.
Marko Marković: Tako je. Pa, kako, bilo je teško. Znači, prvo ja nisam ni znao šta je konsalting. Ušao sam u to onako malo grlom u jagode, voleo sam tu priču, bila mi je interesantna, nisam znao, ali generalno ušao sam u veliku konsultantsku kuću i jako brzo sam to naučio. Projekti su uglavnom bili napolju, oni su bili po Srbiji. Dosta sam putovao, bio van kuće. Uvek imao po jedan spakovan kofer koji me čeka, zato što ja u petak dođem, u nedelju već idem dalje. Dakle, da sam ono išao svuda i radio taj konsalting, ali za mene je to bio novi početak. I opet krećemo od nule. Znači, to sve što sam ja naučio prethodno znači, ali u konsaltingu si ti rookie, ne znaš ništa. I kreću nešto što je, wow, onako, dosta ozbiljno strukturisano. I taj neki moj drive, ta neka energija koju ja, ne znam odakle, umem da izvučem, ali u toj organizaciji je znanje dostupno. Dostupno je kroz te ljude koji tu sa tobom radi i dostupno je kroz te neke knowledge bases i ICA-jeve koje ti možeš da čitaš. I sećam se da nisam baš nešto preterano puno spavao u tih prvih dve, tri godine dok sam radio konsalting, ako vi što više toga pročitao i što više toga naučio. I generalno, kroz radne projekte naučio to što je konsalting. Znači, krećeš od nule, to što znaš jeste dobra osnova pomoći će, jer razumeš negde i neke industrijske priče o kojima ćeš da radiš, ali moraš da naučiš mnogo toga novog i moraš da radiš sa sebi.
Ivan Minić: E sad, konsalting ima mnogo oblasti. Da. Ti si došao sa nekim, ok, i formalno obrazovanje ti je dalo, tehnički bekgraund, i to što si radio je bilo IT, tehnika.
Marko Marković: Tako je.
Ivan Minić: Kako si koncipirao, mislim, ok, nisi naravno ti se tu baš previše pitao, nego su te oni smestili gde misle da ima smisla, pa i razvijali.
Marko Marković: Ili da ima posla.
Ivan Minić. Ali kako je to bilo postavljeno sa te strane. Dakle, ok, ti jesi rookie u tom poslu, ali imaš neko prilično relevantno i zanimljivo iskustvo, posebno u suludim uslovima, što tu se ceni, evo. Kako je izgledalo to.
Marko Marković: Da, pa, vidi, mislim, tada u to vreme, to je opet kažem počeci konsaltinga u ovim nekim istočnim zemljama, ili tako, tako da generalno tu se rade projekti koje imaš, ili tako, i tu se rade puno tih projekata restrukturiranja, podizanja firmi, ono, cost cutting-a, operacionalnih, operativnih unapređenja koje ti generalno možeš da radiš u firmama, puno sourcing-a, puno tako tih nekih različitih projekata. IT je tad i dalje još uvek cost strana, nije toliko interesantan. Da, radiš ga u okviru projekta i kad god se radi o neki projekat u okviru Isti Europa koji je vezan za IT, to je laguna mene, nema veze. Imaš ti i tvoj projekat, ali ajde nam uradi i ovo. Kasnije sam se ja generalno sve više i više okretao ka tome da je to ta, kako kažem, IT, ali biznis IT, ne. IT kao IT ono, core. Dobro ja znam. Da, ali ta biznis strana IT i to je tako kroz vreme došlo. Negde po strukturi klijenata, to su uglavnom bili, sada da vam telko, banke, znači i oni koji imaju para to da plate, tako da generalno i jedne i drugi su onako tehnički dosta superiorni i imaju generalno jako kako kažem, zahtevne IT sisteme, pa sam negde se i kroz te projekte profilisao ka tu stranu i to je negde bi i prepoznato. Tako da, kad god je bio neki projekat tog tipa, ja sam participirao u tom i time samim tim gradio to neko svoje znanje koje je meni kasnije pomoglo da mogu u konsaltingu da budem to što ja sam vezano za taj segment poslovanja. Što ne znači da nisam radio druge stvari. Opet kažem i i spomenuću to više puta, svaki pravi konsultant mora da razume ceo biznis. Ne može da radi tu u segmentima. Znači mora da razume sve segmente poslovanja da bi mogao da savetuje je nekog.
Ivan Minić: Voleo bih da malo nam na neki način približiš možda i anegdotalno kako je izgledao taj proces ne učenja, Nego prostu kako si ti shvatao neke nove stvari. Jer postoji taj moment kad ti učiš upoznaješ se i u jednom trenutku se otvori nešto novo, potpuno.
Marko Marković: Tako je.
Ivan Minić: Desi se koncentracija dovoljno velika da ti se, što kažu, otvore nove čakra.
Marko Marković: Pa ne znam, daj. Probaću da objasnim. Matematika je divna nauka. I matematika ne može da se nauči ako ozbiljno ne vežbaš i ne radiš zadatke. I, pošto sam ja pao pet puta tu u matematiku jedan, onda sam ja tu u matematiku morao puno i da učim. I, dešavalo mi se da generalno, ja probam da rešim zadatak i radim na njemu jedan dan, dva dana, tri dana, ne uspem da ga rešim. I onda dođe taj ispiti i sednem na ispitu i da ja taj zadatak rešim. Šta to znači. Znači da generalno naš mozak, mi ne znamo kako naš mozak funkcioniše, ali morate ga trenirati. Suštinski ako hoćete da trenirate mišiće, onda idete u teretanu. A ako hoćete da trenirate mozak, ono morate da učite. I morate da znate kako ćete da učite. I to su neke stvari koje su bitne. U konsaltingu je to građenje tog nekog znanja s tebe i s tebe, s tebe, s tebe, uz pomoć svih tih nekih ljudi koji su tu oko tebe. Ali, postoji trenutak tog “wow” efekta koji kaže “E, ja ovo napokon sve kapiram”. Dođe taj trenutak kad je mozak došao do te varijante, kao što, ne znam, išao sam u teretanu ili, ja sećam, ja sam voleo kako klinac, od toga sam bio dosta mlađi. Ja igram i danas. Voleo sam da igram basket. I negde mi je cilj bio kad sam krenuo da igram basket da mogu da zakucam sa dve ruke i za leđa. I trebalo mi je godinu dana da dođem u, kako kažem, i fizičku, i tehničku, i bilo kakvu varijantu da ja, ne znam, u toku basketa uspem zakucam iza leđa sa dve ruke. E isto to važi i ovde. Znači mora puno da se radi, mora puno da se gradi, puno da dođe do toga da se suštinski dođe do toga da tebi jednom pukne sve i sve ti je jasno.
Ivan Minić: Ali dođe do toga.
Marko Marković: Ali taj moment je fenomenalan. Taj moment je super. Zato što ti onako kažeš i vidi “ovo je stvarno, meni je ovo jasno ko dan.”
Ivan Minić: Još jedna stvar koja, kada radiš konsalting i kada si zadužen posebno u tim nekim procesima restrukturiranja firmi ili bilo koje vrste tranzicije i sve, ti si došao sa gomilom nekog znanja i iskustava koja su negde dokumentovana pa si ih ti usisao u sebe, ali to je sve u redu, to nije to na terenu sa tim resursima koji imaš. I da to može da se uradi samo šablonski, kako negde piše, uradili bi oni to i sami. Moraš da razumeš, osim da imaš to znanje, moraš da razumeš potpuno okolnosti, resurse i sve ostalo, i moraš da se ti prilagođavaš i da tražiš načine kako nešto može da se sprovede, odnosno da da kažemo izmisliš novi recept na bazi svih tih nekih starih za svaki pojedinačni slučaj. Kako to izgleda. Odnosno šta su neke specifičnosti na koje si naletao. Šta su neke stvari koje su ti tu bile kao posebno zanimljive.
Marko Marković: Pazi, tu ima, ono, kao kažem, hiljadu priča različitih. Ti kad uđeš u firmu, ti tek tad vidiš s čim imaš posla. Naravno analizirao si je ti, uradio si ponudu, pogledao si je i sve to super, te kad uđeš unutar, kad kreneš da radiš s ljudima, vidiš s kim imaš posla, pod broj jedan, pod broj dva ko koliko može, i pod broj tri kako ćeš ti da prilagodiš to što negde donosiš kao novo, da bude nešto što je sprovodivo tu, da ne bude nešto što si ti sad ono kao super, ja sam rekao, sad ćete vi da budete to. Ne možete da budete, vi ste negde tu gde jeste. I ono što je jako bitno u konsaltingu je da se ograničiš. Zašto. Zato što ne možeš nikad sve da uradiš, a klijent bi voleo sve da mu uradiš, i onda mu prodaš projekat koji je procesija, a on bi da mu isto uradiš i organizaciju i prodaju i ne znam ja šta sve ne. Znači, vrlo je bitno da ograničiš taj scope, odnosno okvir, krug u okviru koga ćeš ti to da uradiš. To je broj jedan. Broj dva, koji je ultra bitan je šta ću da deliverujem. Na početku projekta je morao da znam šta ću da deliverujem klijentu i to mora biti jasno iskomunicirano. Treća stvar koja je ti ultra bitna na projektu, ona se često tokom projekta meni, a to je tzv. stakeholder mapa. A stakeholder mapa kaže “ovo su meni ključni ljudi sa kojima ja ovo moram da sprovedem da bi dobio buy-in”. I ta stakeholder mapa ne mora da bude jednaka u organizacionoj mapi. Jako često postoje, ovo što sam rekao, neformalni autoriteti koji su mnogo bitniji da bi se ta neka stvar sprovela u okviru firme, nego što je sam direktor ili sam strukturalni menadžer. I to je ono što je tu suštinski bitno. Ima još jedno zlatno pravilo, a to će moji konsultanti vrlo dobro da znaju i da se sete, jer koga god sam ja negde treniraju u čega da budem konsultant, postoji jedno zlatno pravilo koje se zove GEMU. A to GEMU pravilo je akronim iz engleskog “good enough, move on”. Nikad ne može biti savršeno, znači može da znaš dokle ćeš da ideš. I sve to mora da se sklopi tako da klijent to na kraju prihvati i da imaš taj buy-in onoga koji ti je praktično tražio tu uslugu.
Ivan Minić: Suštinski kad kažeš buy-in, to znači da se oni odrede ka tome da su spremni da se njihovi…
Marko Marković: Oni kažu da mi ovo hoćemo da radimo i mi ćemo to da uradimo tako. To je buy-in. Ja nikad ne idem na steering committee pre toga da znam da će na steering committee svi da kažu “ovo je super”. To znači da sam pre toga pripremio kompletnu ekipu to što ću da prezentujem, oni već vrlo dobro znaju i neće biti iznenađenja na samoj prezentaciji. Na samoj prezentaciji, pošto jako često nema puno vremena i sve ostalo, postoje neka, kao i kažem, rizična mesta. A rizična mesta kad komunicirate na prezentaciji su, broj jedan, koristio si template od nekog drugog klijenta pa se pojavi ime drugog klijenta, što znači da quality assurance tog dokumenta koji radiš mora biti savršen, to je broj jedan. I postoji drugo pravilo. Ako nisi 100% siguran u brojku, tu brojku nemoj ni da prikažeš ili da je komuniciraš. Jedno pitanje koje kaže “ali ja ovu cifru ne vidim ovako, jena vam nije tačna”, generalno ti ruši kompletan koncept. I ima treće pravilo koje nije baš tako, kako kažem, konvencionalno, ali kad lažeš ili bolje rečeno kad nešto predstavljaš, ulepšavaš istinu, onda moraš konzistentno da lažeš. Što znači lažeš na svakom mestu gde se to pojavljuje. Eto.
Ivan Minić: Jao, dobro. E sad, rad na internacionalnim projektima podrazumeva i ono, ulazak u neka nova okruženja, u drugačiju poslovnu kulturu i sve ostalo. Sad kapiram da, jeli, istočna Evropa je relativno slična sa svojim specifičnostima. Ali šta si primetio, jer i dalje pričamo o zemljama koje su u tom trenutku mahom na višem stupnju razvoja od nas, koji smo stagnirani 20 godina. Kako je to izgledalo.
Marko Marković: Uf, pa jako interesantno. Tu sam svašta nešto naučio o tome kako su ti profili ljudi. Ja generalno ne volim ljude da se pakuju u te neke, kako ga kažem, bukete. Pa sad kažem “e, ovi su ovakvi, oni su onakvi”, ali generalno tu postoje dosta, kako kažem, nekih pravila. I onda možeš da znaš kada, kad radiš sa Poljacima, oni su fenomenalno pametni, ultra brzi, ultra inteligentni, sve je super, ali imaju jedan problem, to je da vole mogu da piju. Pa su obično na projektima, najproblematičniji moment je to kada oni završe to što se radi na konsaltingu, tokom dana sa klijentom, negde do 8.00, 9.00, 10.00 uveče, i onda oni kao ekipa, a vole zajedno da idu da piju, završe negde po ulici pa ih ti iskupljaš i vodiš ih ponovno kod klijenta. Recimo, to je jedan od interesantnih problema. Svi su drugačiji. Romuni su drugačiji, Bugari su drugačiji. Svi imaju taj neki, kako kažem, taj istočni flavor kod tih zemalja koje su bile ispod Rusije više nego što smo mi bili i je toliko vidljiv da je to prosto neverovatno. Ono što je meni bilo iznenađenje je da ja nisam, koliko god mi bili to, kao ono, manje napredni od tih, kako kažem, zapadnih zemalja, u konsaltingu ekipa iz Istočne Evrope ni po čemu mogla bila, kako kažem, inferiornija u odnosu na tu neku zapadnu ekipu. I to je negde, kako kažem, razlika se pravila samo na tom biasu vi ste Istočna Evropa. Ne postoji razlika u tome da li sam dobar konsultanta ko dolazi iz Srbije ili obrnuto. Da li je on dobar konsultanta ko dolazi iz Holandije ili iz Nemačke. Ne, na projektu smo isti i na projektu generalno ne postoji ta neka razlika koja je u startu, kako kažem, iz nekih raznoraznih predrasuda takva. Pa čak i kod klijenata. Znači, ja ako dođem kod nemačkog klijenta i u pitanju je nemačka banka, a ja sam konsultant koji je Srbin, on će u startu projekta da ima bias u odnosu na mene, kao “došao je Srbin da mi objašnjava šta ću ja da radim”. Tek kad znanjem i onim što pokažeš prevaziđeš tu prepreku, tek onda ti generalno dolaziš na neko isto ravan kao i ostali. Kulturološke razlike su ogromne, to je definitivno. I radu u tim nekim multinacionalnim kompanijama je pravo blago, zato što ti suštinski upoznaš i neke drugačije kulture i drugačije, kako da kažem, drugačiji način života, drugačije razmišljanja, tako da je to onako jednostavno fenomenalno. Ali, ja sam najviše voleo da radim u projektima gde ima nas pet šest. Od nas pet šest bude, ne znam, jedan Nemac, jedan Belgijanac, jedan Holanđanin, jedan Rus, ja iz Srbije i bude i Slovenac. Ok. I to je negde onako baš. I te stvari se onako dosta dobro uklope opet. U istoj si priči i na istom si mestu, isti ti je delivery i ta neka kulturološka razlika se onako relativno brzo popegla i relativno brzo dođe na isto.
Ivan Minić: Mi koji gledamo to sa strane koje smo bili eventualno nekakva vrsta eksternog saradnika na nekim projektima za velike konsultantske kuće, gledamo to onako malo fenomenološki, kroz neke kliše i kroz neke pojedince, ali čini mi se nekako da je svaka od tih velikih konsultantskih kuća specifična u nečemu u svom pristupu. Okej, sve one pokrivaju sve, zato što je to prosto takav posao da ti kada dobiješ jednog klijenta, u nekim situacijama će te on angažovati za sve, u drugima će ciljano za različite stvari uzimati različite konsultante, Ali kako iz tvog ugla to deluje.
Marko Marković: Svaki konsalting, pogotovo veliki, ima svoju watermark. I to je definitivno tako. Zna se da je McKinsey top tier za strategiju i za banking. Radi se to i u Carniju, radi se to i u BCG, radi se to i u nekim drugim mestima, ali oni su top tier. To se zna da su oni, ne znam, Mercedes. Ok. To recimo za CARNI globalno gledano, sad ne pričamo o nekom lokalu i ono što smo mi radili, ali globalno gledano ako se priča o operationsu, sourcingu, procurmentu, tom segmentu, tu je CARNI top. Ako se priča o IT-u, ne znam, i sve to što je vezano za te neki operativni IT setupa, čak i solutions, onda Accenture taj koji je top. Ako pričamo o digitalu recimo zadnje vreme, on se zna da je BCG taj koji je top. A ako pričamo o nečemu što je top-top, taj air consulting koji kaže ovde se radi baš na nivou strateškog borda sa odlukama koje su globalne i sve ostalo, onda je Bain taj koji je top. Znači, i definitivno svaki od njih ima neki svoj flavor. Ja volim da kažem da generalno ti se negde uklopiš u to, obučeš tu neku uniformu i ta neka uniforma te nosi. Ja i dan-danas kad radim konsalting, i najviše volim da pogledam to što je Carni radio, zato što negde taj stil i to nešto što sam ja poneo iz sebe je generalno ostalo kao neka crta u meni, je li tako. Ne radimo neki McKinsey way. Imam to drugači razmišljanje. Sad kad bi seli ovde, sad mi dovedeš pet konsultanta, ja ne znam u kojoj su oni kući radili i iz nekog razgovora daj mi sat vremena, ja ću reći tačno ko je iz koje kuće došao. To je toliko prepoznatljivo da je to prosto onako neverovatno.
Ivan Minić: Ima dosta mimova, ja pratim dosta stranica koja se šale na račun svega toga i beskrajno je zanimljivo to.
Marko Marković: I jeste, zato što ti ga prepoznaš, ne znam, Mekinzijevca prepoznaš u startu, nema šanse. I možeš da ga prepoznaš po držanju. Znači, možeš i definitivno i to je tako i oni tako se i drilluju zato što ih mladi ulaze u to, ili tako, on ulazi kao neki onako ne znam, završio je fakultet ili master ili tako i onda ulazi u priču. MBA i šta god. Znači ulazi u priču i kreće od biznis analista, pa kreće dalje, pa dođe do menadžera, pa dođe do toga i onda postane partner i kad postane partner, ono njihove partneri su kao jaje na jaje. Tako liče. Ozbiljno i to je tako, jednostavno je tako. Ja sam imao drugi problem što generalno iz onog istog razloga iz kojega mi ona vojska ne je prijala zbog nekog autoriteta, koliko god konsalting, nema nekog autoriteta u smislu neke jasne hijerarhije, opet imamo neka korporativna pravila, koja su onakva malo stroga. E, i ta neka stroga korporativna pravila, uključujući neke komunikacije koje ja primenjujem u svom svakodnevnom životu. Znači ja nemam problem da opsujem, nemam problem da generalno taj neki razgovor spustim na neki nivou, kako ti i ja pričamo, bez obzira što je direktor sad, nemam pojma, najveće banke u Srbiji. Ok, cool, ali… Na istoj smo- zvao si me da ti pomognem, idemo da to radimo. I ja sam tu imao tu vrstu problema. To je broj jedan. Broj dva, taj bias prema tome, ti si East. Ja sam West je vidljiv bio, jel’ tako. Tako da bi ja, da bi postao partner u toj kući iz Eastern Evrope morao sam da budem, onako nemam pojma ni ja da ja da se deset puta više namučim nego što bi se namučio Nemac, jel’ tako. i ti kad postaneš partner dobiješ svoju portfolio. Portfoliju je jednak koliko bilinga moraš da doneseš. Ja sad, ja iz Srbije, iz lokala, ne mogu donesem toliko para kako mogu donese Nemac u jednom gradu na jugu Nemačke, recimo. Ok, znači jedan dil sa, nemam pojma, ni ja, Audijem, je veći nego ono što uradi cijela istočna Evropa te godine. Recimo, znači to su neke stvari koje jednostavno ne možeš, ne možeš drugačije i zato je meni ta vrsta tog konsaltinga u to vreme, onako, malo već sam bio negativan, hteo sam da napredujem, ja sam sve i ja sam iz tog konsaltinga u nekom trenutku izašao u industriju ponovo. Izašao sam u industriju ponovo tako što sam, ne znam da si hteo da me pitaš, možda prejudiciram, ali suštinski ja sam se iz konsaltinga vratio u industriju i to se vratio u industriju koju nikad nisam radio. I to je ta 2010. Ja završavam taj svoj MBA koji sam uz put uz konsalting završavao, jer ga nisam imao pre toga. I ja ulazim u Intesu, bolje rečeno ulazim u board Intese. Direktnih konsaltinga, kako pa bili smo na projektu, pa na projektu su oni skapirali da ja mogu da im pogledam u tom segmentu koji je njim od tad veliki problem. Operation CIT, pričam o organizaciji od nekih pa 700 i kusur ljudi i tako dalje. I ja ulazim u bord praktično Intese direktno iz konsaltinga. I vraćam se u industriju, tamo sam proveo nekih narednih pet godina.
BANKARSKI BIZNIS
Ivan Minić: Kakav je osećaj raditi u jednom takvom sistemu. Mislim, u tom trenutku Intesa je najveća banka.
Marko Marković: Jeste.
Ivan Minić: Mislim i dalje. I ima svoje dobre strane, kada analiziraš i pričaš sa ljudima, mi smo radili neko istraživanje, kao i dalje je glavni argument za većinu ljudi gde imaju račun, zašto im je ekspozitura najbliža. Mislim, to će se promeniti i menja se već sad, ali kao jebi ga, to je ljudima najlakše. A ako je banka najveća i ima najveći broj ekspozitura, vrlo verovatno će najvećim brojem ljudi biti najbliža. Ali prosto to je ono, jedan sistem koji je tom trenutku, čini mi se, malo zaglavljen u nekom raskoraku između tradicionalnog bankarstva, neke digitalizacije gde za to previše si malo tržište, nemaš baš neko ni rešenje, ni vendore, neke stvari koje možda rade u Italiji ili na nekom većem tržištu ovde, ne mogu da rade mogu, su mnogo prilagođavanja ili su mnogo skupa. Da. Znaš kao kako je, kako ti vidiš za početak dolazak u tu industriju i to stanje zatečeno u industriji i poziciju.
Marko Marković: Pa da, pa dobro, pazi ja dolazim u banku u nekom trenutku kad da, kreće digitalizacija, digitalizacija je tek u povoju, ITS je bitna komponenta, ali i dalje je call centar, ništa drugo nego trošak. I tako ga i gledaju i tako je posmatrano u celoj toj priči, pa sam ja tu dosta svojim nekim načinom rada i svojim laktanjem i nameštanjem u okviru organizacije uspeo da to podignu na neki mnogo više nivo nego što je to tad bilo. Ali tad počinje tek digitalizacija. Postoji e-banking koji je postavljen tako kako jeste i ide se sad sa tim prvim m-bankingom koji je radio. To je bio jedan od prvih projekata koje sam tamo radio. I iz pozicije Intese to je izgledalo super. Vi zovete vendore koji to mogu da urade i onda krećemo od cifre od miliona evra da bi se to napravilo. Pa onda dođe drugi vendor koji je konkurencija pa on kaže “ja ću to uraditi za 500.000”, pa onda dođe treći vendor koji kaže “ja ću to uraditi za 250.000”, a onda na kraju dođe opet onaj prvi koji generalno nema najbolje rešenje u tom trenutku i kaže “ja ću ovo da uradim za džabe samo da bi imao Intesu u portfoliju”. I ti dobiješ džabe e-banking. Ta pozicija znači. Sprovesti to kroz banku nije lako. Ne vide to. Tradicionalni bankari su onako dosta inertni. Ja često, ja puno pišem tekstova na raznoraznim mestima, umem da ih potkačim na tu temu da su onako, kao kažem, inertni i da digitalizacija, naročito kod nas u bankingu, ide dosta sporo. Generalno, nije da je dosta sporo i globalno u tom nekom banking sektoru, s tim što negde na zapadu su oni pod pritiskom fintech-a uspeli da negde, kako kažem, sebe dovedu do nivoa da su daleko bolji u tome nego što smo mi. Druga stvar, naše okruženje mnogo toga ne dozvoljava u digitalu da se uradi. I dalje postoji ti, kako kažem, ta regulatorna ograničenja ako je Narodna banka ne dozvoljava da bi se to tržite razvijalo kako treba i da se te neke stvari otvore onako kako treba. Tako da to su onako, kao kažem, to je jedna ozbiljna borba sa vetrenjačama u tom trenutku. U tom trenutku Intesi je, ono, dobar set-up, oni su prvi, najbolji su. Mi smo top. Board je odličan, svako radi svoj posao kako treba. i ide se u neku, kao i kažem, digitalizaciju i neke dodatne investicije u IT koje su se tada desile i koje su suštinski onako dosta dobro uređene. Da bi se to uradilo, vi morate u suštini da biste tu neku kritičnu masu, odnosno bolje rečeno, da u jednom jako ozbiljnom korporativnom svetu koji je jako težak u smislu tih nekih odnosa i onoga šta se dešava po bankama. Jer banka je onako jedna, u mojem uvek čak i dosta toksična sredina. Morate da dobijete tu kritičnu masu ljudi koje spremno nas provede neke vrste promena koje nisu njihove lake.
Ivan Minić: A pričamo i o industriji koja je kod nas izuzetno tradicionalna u tom trenutku.
Marko Marković: Tako je. Pričamo o industriji koja je tradicionalna i koja generalno i dalje je banka-bankar. Znaš, ja sad kažem okej, bankar je bankar, ali banke danas zapošljavaju ITF-ce, data analiste, data scientiste, postoje istraživanja, mislim da sam ga čak negde u nekom tekstu spomenuo da je, recimo, od top 5 banaka u Evropi pretprošle i prošle godine što se tiče zapošljavanja, 90% profila koji se zapošljavaju u bankama su tehničkog odnosno IT segmenta. To se generalno skroz drugačije vidi. Ekspozitura je već ozbiljno prevaziđena. Zed generacije neće uđe u ekspozituru. nema šanse da je- jednostavno to je prevaziđeno. Čak i kartica kao takva je za njih ono kao šta će mi plastika daj mi na telefonu. To su stvari koje se suštinski dešavaju i onda tradicionalni bankar koji je, tradicionalni bankar i koji to gleda na to kako to se nekad radilo i definitivno imao problem neke stvari da drugačije postavi.
Ivan Minić: Meni je utisak, pričao sam o tome ovde sa Markom Carevićem, sada iz Ananasa, nekada iz Telenor Banka.
Marko Marković: Da, Marko je dizao Telenor Banku, da.
Ivan Minić: Da, koliko su oni zapravo, iako je taj projekat ako gledamo iz ugla bankarstva neuspešan jer nije poleteo kao banka, koliko je zapravo pogurao tržište napred jer su uveli neke stvari koje niko drugi nije imao, pa sad imaš i druge bankomate koji primaju keš koji mogu da ti zamene valutu, koji mogu svašta nešto da urade. I ja razumem zašto to nije menjano. Sećam se ja perioda kad su se tek pojavili bankomati i pa je sve bilo super. Onda, znaš, pet godina kasnije shvatiš. Ovaj bankomat užasno sporo radi. A to nije sprava od 3.000 eura. To je sprava od 15.000 eura i nije baš lako promeniti.
Marko Marković: Pa jeste, ja sam imao projekt kad je jedan koji sam hteo da uradim da ti generalno na šalteru nemaš pare ja tebi dam, ti meni pare, nego to se sve radi preko jednog automatskog šaltera koji generalno prima i izvlači pare na osnovu toga šta će da uradi onaj na šalteru. To košta. Jedno mesto to je koštalo, to je automat 30.000 eura, naravno taj kapex nema šanse da potrefiš. Ta priča oko Telenor banke je dosta interesantna, tu ima jedna anegdota. Ja sam sa Markom bio na nekom panelu, pa je on bio tu da priča o bankarstvu i sve ostalo. I on je kao “digitalna banka, super”. I on kaže “mi ćemo da napadnemo velike banke i sve ostalo”. I ja kažem “op, to je lepo, ali koliko vi imate klijenata.”. I oni u tom trenutku imaju klijenata koliko imaju. To su uglavnom klijenti koji su bili klijenti Telenora, pa su otvorili račun uz ostalo, pričamo neke, ajde nekoliko hiljada ili neka stotina hiljada. Banka Intesa u tom trenutku ima milion i osamsto hiljada klijenata. I sad da kažem super, ti si digital, ti si inovativan. Ja trenutno radim isto na tome, šta misliš, ko će da uspe. Ja ću mojim klijentima dati digital, a oni su već moji. I to je ono što je generalno jednostavno tako. Kad imaš veliki customer base, ti možeš da ga cross-selluješ i da mu apgrejduješ uslugu tako da uvek možeš da odgovoriš na konkurenciju tog tipa. Ono gde suštinski treba challenge-ovati banke su ti neki servisi koje banke rade, sporo, koji ne mogu da urede kako treba i koje su generalno opet nedostupne dosta na našem tržištu. Revolut ne možeš koristiti kod nas. A mnogo bolje radi neki payment nego što bi ga radio kod koje god banke, i tako dalje i tako dalje. Znači to su neke stvari koje su takve, to su konglomerati, to što. Ti Intesu ne možeš da napadneš na inovativnom servisu na taj način, zato što će Intesa investirati pare, odgovoriće ti na inovativni servis, podjednako inovativnim, možda čak i boljim. Ako ništa iskopiraće te, ali ima klijentsku bazu.
Ivan Minić: Jedna stvar koja je tu meni bila jako interesantna.
Marko Marković: S tim što Marko jako lepo pravi te konsultantske.
Ivan Minić: I napravili su sjajnu stvar.
Marko Marković: Da.
Ivan Minić: Ali jedna stvar koja je meni tu bila interesantna je, naravno, nisam se razumeo u industriju i dalje se ne razumem u tu industriju, to mi je fenomenaloški, volim da pratim, ali imam prijatelje koji su konsultanti u toj industriji i sad sedimo, pričamo i kao ne znam. U tom trenutku izlazi informacija za koju znam, sarađivali smo, znam da je tačno bilo da imaju 250,000 korisnika, što je lepa cifra, znaš.
Marko Marković: Jeste.
Ivan Minić: Međutim, tada je već duže vreme se pričao o tome da kao biznis korisnici, biznis korisnici, svi jedva čekamo jer bi onda mogli da koristimo i bankomate i sve ostalo. Naravno, bilo bi problema jer meni i dalje za neke stvari treba pečat u banci na nekoj.
Marko Marković: Da, da, pečati potpis i ovo pečat kao takav ukinut zakonom o privrednim društvima, ali da.
Ivan Minić: I sad, sedimo i pričamo, on kaže, taj prijatelj, kaže “ne, ne možemo da uspe nikako, znači nema trika”. Ja kao što. “Pa zato što oni pokušavaju telko princip da primene u industriju koja nije telko. Ok, neobanke rade na malo drugačiji način, a kao sve ovo ostalo, kako ti misliš tačno da funkcioniše ako nemaš biznis korisnike i njihov kapital sa kojim radiš sve ostalo. Ja sam onako, dobro, ali oni imaju, sad pustili su, ne znam, kredite one neke za, opet, za kupovinu telefona i sl. stvari. Pa kao da, ali to su sve smešne pare. I tu jednostavno nikada neće biti ništa, posebno što sve vreme ljude prikupljaš na ideju da su troškovi transakcije ili nepostojeći ili minimalni. Jednostavno nemaš gde da zaradiš, a nemaš kritičnu masu para sa kojom nešto možeš da radiš pa da od nje napraviš nešto. Sad zašto to pričam. Kakav je. Mislim, ti si sada u poziciji u kojoj si radiš sjajne stvari sa svojim timom, ali jako mi je važno da na neki način, pošto ti to stvarno umeš, objasnimo ljudima šta je bankarski biznis, pošto niko ne kapira kako to funkcioniše. Ljudi vrlo pogrešnu percepciju imaju o tome od čega banka živi. Pa bih voleo da ti to probaš da objasniš.
Marko Marković: Daj da probam. A probaću da ga objasnim tako da bude onako za široke, a ne za bankare. Ja nisam bankar, ali jako dobro razumem bankarsku strukturu. I nikad nisam ni voleo kad mi kažu “ti si bankar”. Nisam bankar, ja nisam nikad, ja sam ono, tehnik, tehnik, ja sam inženjer i neke druge stvari. Znamo bankarstvo, ali nisam bankar. To mi je nekad bio plus, nekad mi je bio minus. Ali nema veze, nije ni bitno. Evo, ako probam da objasnim kako radi banka. Banka je jedan od najjednostavnijih biznisa koji postoji. Banka radi po principu preuzimanja rizika. I taj rizik pokušava da minimalizuje. Zarađuje na više različitih načina. Primarni način kako banka treba da zarađuje je tako što daje kredite. Banka kredit naziva proizvodom i ona praktično prodaje to kao proizvod. Ja tebi pozajmim pare. I ti meni te vraćaš, te pare vraćaš sa kamatom, ja zarađujem od kamate i suštinski to je jedan izvor prihoda. Ako ti ne možeš da vraćaš taj kredit, onda upadaš u taj takozvani NPL, odnosno nenaplativo potraživanje i tad se taj rizik koji sam ja imao kad sam tebi dao novac ostvario i on generalno mora da bude pokriven nekom vrstom depozita, odnosno nekom vrstom rezervacije, da banka bi bila likvidna. Znači, banka zarađuje pod broj jedan na kreditima. Tako što da kredit, zato uzme kamatu. Okej. Odakle banci pare da da taj kredit. Pa tako što ima neki određeni kapital. Na kontu tog kapitala ona se zadužuje kod drugih finansijskih organizacija, to je broj jedan. I broj dva, ona ima depozite svojih klijenata. ti depoziti svojih klijenata se kažu “pa ja tebi dam moje pare, ti meni daš neku kamatu iz banke”, ali tako, to je neka diva štednja ili kako god. Jako često ti su depoziti sad pali na jako niske cifre, ali ja se sećam, recimo kad sam ja došao u Intesu, kamata na depozite je bila 7,5%. Sve za godinu dana, okej. Znači. Ali je kredit bio 15,5%. Jel tako. Znači, ja tebi da bi koristio tvoje pare dam 3%, a ja te pare plasiram na tržištu po 7%. I samo treba da pazim da to ne uradim rizično, da taj koji je to uradio, koji im je uzeo kredit, može taj kredit meni da vrati, jel tako. To je jedno. I to se zove aset. Sve što sam ja plasirao na tržištu, to je moj aset. I ja odatle generalno vučem jedan deo para koji zarađujem. Jednostavno. Krajnje jednostavno. Drugi deo para je iz praktično tog treasury-ja, odnosno obveznica i svega onoga što ti možeš da trguješ na tržištu, tako, to je taj treasury biznis i treći je transakcija. Transakcija je taj, plaćanja… Provizije. Provizije, keš na bankomatu, podizanje para, recimo ako ti digneš, ti si iz Raiffeisena, podigneš pare na intensinom bankomatu, ti ćeš to morati da platiš. Zarađuješ iz procenta koji naplaćuješ za transakciju na posao, odnosno na čitanje kartice u prodaju i tako dalje i tako dalje. Znači, generalno, to je taj transakcioni rizik. I, obično, su banke te koje generalno imaju te tri linije, one su incumbent, imaju sve to. Tako da, struktura te neke zarade banke je, idemo, jedan deo iz kredita, jedan deo iz transakcije, jedan deo iz te trgovine i, kako se zove, obveznicama ili čime god banka može da razmišlja. Ali ako gledaš banku kao biznis, ona je jednostavna. Ja tebi uzmem pare po jednoj ceni, plasiram to po većoj ceni i od te razlike lepo živim. Bitno je da mi rizik ne bude preterano veliki, zato tu postoji regulativa koja bankama traži da ta tu analizu rizika i obezbeđenje koju ona treba da ima ne bi li bila likvidna stalno, izveštava i rezerviše neka kao određena sredstva, ukoliko se dese neki problemi sa vraćanjem tih kredita. I imate razne biznis modele koji su bili, recimo, fenomenalno uspešni po Aziji, koji su radili mikrokreditiranje. Mikrokreditiranje koje kaže “ja dajem 100, 200, 500 evra bez obezbeđenja, bez ničega. I generalno meni ti ljudi vraćaju te pare. I taj biznis je imao onako dosta visoke kamate, zato što ti te pare ne možeš da obezbediš ni na kakav način, to su kod nas keš krediti, je li tako. I struktura je relativno jednostavna. Ti te kamate koje zarađuješ, kad odbiješ ono što ne naplatiš, a generalno u tim mikrokreditima Ta nenaplaćena potraživanja su ultra mala. Ona budu na bazi 1, 2, 3%. Ono gde ti rizično plasiraš, ti rizično plasiraš u običnu privredu. Sve što je sa fizičkim licima je skroz okej.
Ivan Minić: Ima i taj moment kad pričaš sa ovim bankarima da, ono kao, zašto, zašto se recimo mnogo lako novac daje velikim firmama. Zato što je izvesno da će vratiti. Mnogo je lakše nego sa SMI-evima i sl. jer tebe košta nešto da uradiš ceo taj proces o kome pričamo, a ako je to za mali iznos, onda se to verovatno ne isplati. Ovako, daš nekom velikom za koga je izvesno da će da vrati i ti si se obezbedio.
Marko Marković: Jesi i ti si podigao asset. Znači, ti da li si prodao jedan tiket od, ne znam, 100 miliona, ili si prodao, kako se zove, hiljadu malih od po x miliona, je li tako, ti ćeš generalno moći, mora ti je prođeš kroz isti proces analize, je li tako, da ima tu neki prvoprodajni segment, pa iza toga ide neki underwriting koji analizira da li ćeš ti to vratiti, kako ćeš vratiti, kako ćeš da finiširaš, pa onda ide neko odlučivanje, pa onda ide neke back-office, znači sve te procedure su iste, a taj asset koji si ti plasirao je generalno mogu već i na velikim tiketima. I s druge strane, rizik je daleko manji kad radiš sa stanovništvom, jer tu nema mnogo rizika. Stepen nenaplativih kredit u tom segmentu je uvek najmanji.
Ivan Minić: Iznosi je obično. . .
Marko Marković: I generalno nije sporno ako si ti pukao na cash kredit od 2 hiljade eura. Ako si pukao na etiketu od 2 miliona eura, e onda je to već ozbiljan NPL koju moraš, da moraš značiti kako ćeš da ga rešiš. Obično ga rešavaš na različite načine, pa onda imaš jemca ili kako god, ili imaš nekretninu na kojoj si stavio hipoteku, pa ćeš ti da prodaš tu nekretninu i obično ove banki imaju veliki portfolio nekretnina s kojima ne znaju baš šta će da rade.
Ivan Minić: Ili, ono, vozila, opreme i slične stvari.
Marko Marković: Svega, pledge na mašini. I onda imaš mašinu za pletenje, džempera. Onih čičuljaka, to je skoro bio jedan case koji je propao. Šta češ ti da radiš s tim kome ćeš da prodaš. Tako da eto, to je to je negde bankarstvo. Vrlo jednostavan biznis, ali uz jako kompleksnu organizaciju.
EGZAKTA KONSALTING
Ivan Minić: Što si hteo da se vratiš u konsalting.
Marko Marković: Pa nisam se odmah vratio u konsalting. Mislim, jesam između. Ja sam, kad sam izašao iz Intese, izašao sam iz Intese opet iz tog nekog kažemo mog, ja baš korporacije preterano ne gotivim, izašao sam iz Intese i kako sam izašao iz Intese, tako me zvala partner iz Kearneyja i kaže mi “projekat za tebe možeš da zaradiš”. Ja kažem “ma, ajde, super, uzmem projekat u Crnoj Gori, Dojče Telekom, odradim ja taj projekat 3-4 meseca i kažem “okej, aj super, ovo sam ovo radio one time, ne mogu opet sa vama, to mi je muka”. Idem ja opet u industriju i odem u Telko. Odem u SBB. Tamo sam bio nekih dve, tri godine. U SBB-u opet dobio hiljadu ljudi sa sve tehničkom organizacijom, prodajom i tako dalje, tako dalje. Tamo sam godinama slagao procese u firmi koja je jako brzo rasla i bila užasno nestrukturirana na temu kako se neke stvari rade, postavio to kako treba. E, onda su i oni rešili da budu poprilično korporativni pa su mi malo ajme kažemo dosadili više. Ja nisam imao neki izazov, pošto je taj tie to tie business ultra jednostavno. To je postaviti infrastrukturu, izgradiš, zakačiš, streamuješ. Nema tu mnogo neke, ne znam, preteranog izazova i taj konsalting me već to vukao. Ja se posle toga vratio u Kearney ponovno. opet su me zvali. To je neka moja sigurna kuća bila godinama. Kako, dakle, izađemo, izađemo, oni me sutra dam zovu, “Ajde da radiš s nama. ” I radio sam tu nekih godinu, godinu i po dana i onda rešio, “Ma, sve je to lepo, ali što ja da radim za vas, kad ja to mogu da radim za sebe. ” I tad smo krenuli da gradimo Egzaktu.
Ivan Minić: I šta ti je bio nekakav plan. Kako bi ona trebalo da bude drugačija od onoga što već postoji.
Marko Marković: Pa, ja sam hteo da napravim, ali mislim da i dalje idemo ka tom putu, ja sam hteo da napravim lokalnu konsultantsku kuću, koja je lokalna, naša, srpska, na našem jeziku i na jezicima ostalih zemalja u kojima mi to nešto kao radimo. Evo danas smo imali steering committee sa Slovencima. Dokument je bio na engleskom, ja sam pričao na srpskom ili na slovenačkom. Fenomenalno funkcioniše. Ali ja sam hteo da napravim i mislim da i dalje idemo ka tome i da je to taj neki put u koju smo se sebi zacrtali. Ja nadam se da i ova moja ekipa koja to radi zajedno s nama full podržava, to je da mi budemo lokalni, da imamo taj neki svoj lokalni flavor, da budemo dovoljno opušteni kao što mi jesmo i kao narodi, kao negde generalno ta neka slovenska, onako, logika koja, slovenska, kažem, južno-slovenska logika koja u nama postoji, a da radimo po globalnim principima. Odnosno bolje rečeno da budemo toliko dobri u svom poslu kao što je dobar, recimo, Kearney ili McKinsey. I ta neka kombinacija se kod klijenata onako dosta lepo primi i dosta lepo legne. I to je ono što mi generalno radimo. To je broj jedan. Broj dva, hteo sam napraviti firmu u kojoj neće biti te hijerarhije, autoriteta koji su vezani za vizit kartu i koji će imati tu neku, kako da kažem, drugačiju kulturu, odnosno bolje rečeno koja će tu kulturu tog nekog međusobnog rada i toga da volim to da radim biti dovoljno dobra. I ekipa koju skupljamo, uglavnom ekipa koja jako voli da radi to što radi i jako voli da uči konstantno i jako voli da sebe gradi, zato mi puno uzimamo i tih mladih koji generalno, suštinski i najveći deo dolazi odatle i kojima je to prvi posao.
Ivan Minić: Ja znam i to je negde dosta važno koliko želiš da učestvuješ u formiranju tih ljudi profesionalno.
Marko Marković: Tako je.
Ivan Minić: Mislim, najveći problem svakome je da oduči nekog onoga što je naučio da bi mogao da ga nauči.
Marko Marković: I super, kad budemo radili ovaj, Egzaktno, da budemo jasni, ja bih voleo tu da dovedem i tih par mojih konsultanata.
Ivan Minić: Naravno.
Marko Marković: I to iz neke strukture. On uzme jednog najmlađeg, uzme jednog tako srednjeg i uzme nekog koja je tu malo, kao već u hijerarhiji, porastao. Pa da malo i sa njima porazgovaramo na tu temu kako to ide. Mislim, generalno, najteže je bilo onima koji su sa mnom počeli kad je Egzakta pravljena. Jer ja tad nisam, puno sam radio konsalting projekata, ali jako sam malo mogao da im se posvetim da negde, ono, uče. tek posle kako smo negde gradili, onda smo mi negde uspeli da napravimo tu neku vrstu učeće organizacije koja kroz projekte može da doprinosi tom nekom još dodatnom znanju. To je negde tako. I ja mislim da mi generalno što se tiče ekipe imamo sigurno najjaču ekipu u ovom delu Evrope i to mogu da potpišem. I mogu da stavljam na crtu i Mekinziju i Kearneyju i Ernst-i Jango i Domenu iz Pantenona koji je moj super drugar i čujemo se na dnevnom nivou. Ali možemo sa svima njima da stanemo na crtu. Ja se ne bojim kad idemo na projekat i pičujemo sa PVC-om.
Ivan Minić: Kad sam istraživao to pre par godina, jer sam dosta radio sa jednim od velikih kuća, jednom od velikih kuća, sam istraživao prosto šta ljudi rade, na koji način komuniciraju o tome što rade. Veliki, uglavnom imaju to nešto centralizovano i oni se nešto ne trude previše lokalno da se probiju, jer po defaultu su prepoznati, rade možda neke evente, neke skupe stvari rade, ok. Ali one koji su mi bili posebno interesantni su male firme od 3, 5, 7, 10, 15 konsultanata koji su u dobrom procentu seniori, sa možda nekom podrškom, koji su usko specifični za nešto čime se bave. Šta god da je to, M&A nebitno, ali nešto što rade i oni se trude naravno da to što oni rade ispromovišu na pravi način, jer oni zaista se bore za neke klijente, ne dobijaju oni ništa po defaultu i iz centrala. E sad, meni se čini, a ti me demantuj ili potvrdi i objasni, da vaša ideja nije bila da budete usko profilisani za nešto, nego da budete generalno u svim nekim oblastima poslovanja gde ljudima je potrebno podrška i pomoć.
Marko Marković: Tako je.
Ivan Minić: Ali šta je fokus.
Marko Marković: To je dobro pitanje. Moja ideja kad sam počinjao da radim nije bila da se mi usko profilišemo, da budemo klasičan management consulting koji ima tu širinu svih poslovnih linija i može da radi u bilo kojoj industriji. Ono što me negde život naučio, odnosno praksa naučila je da smo se mi dosta profilisali ka IT-u. I to je negde generalno, nije ne važi samo za nas, nego važi i za neke druge konsultantske kuće koje su puno projekata radili u IT-u, ali IT je postao deo biznis modela, više nije call centar. I tu smo i negde onako dosta skočili. Znači IT, digital, to puno radimo. Ono što je dobro je što mi imamo i projekte drugog tipa, nestandardne, to. Nije IT, nije digital, nego imamo i ostale. Mi trenutno radimo, recimo, na jednom projektu sa MSP-ovim, ono sa malim i srednjim preduzećima, gde radimo go to market strategiju za deset kompanija malih iz Srbije koji su izvoznici. u nekom paketu projekta kako je ono smišljen kao takav. Tako da, generalno, ja smatram da usko profilisanje u konsaltingu jeste dobro u smislu fokusa, u smislu ono “tu sam ekspert i uvek će mene da zovu i sve je to super”, ali sa druge strane da bi ti postao pravi konsultant, odnosno ono što smo danas pomenuli, to je da bi izgradio ono je napokon mi se otvorilo sve, ti možeš da prođeš i kroz ove druge industrije i da razumeš kako neki drugi biznisi radi. I zato je meni uvek bitno da ja jurim različite projekte. Da uvek imamo projekte koji su vezani za ne znam IT, ali da imamo i projekte koji rade neke druge stvari. A ako nemamo projekte, onda mi proglasimo interni projekat. I onda interni projekat, recimo, koji smo radili prošle godine je projekat koji kaže lokalizacija srpske privrede, odnosno bude rečeno “go local”. Šta mi treba da uradimo da lokalna privreda bude bolja. Pa smo radili jedan projekat veliki sa nekim ogromnim istraživanjem koje smo posle plasirali u medije i tako dalje i tako dalje. Sad trenutno radimo na nečemu što je ono možda izgleda utopistički ili je drugačije, ali on je ongoing uz sve ostale projekte, kažemo 50 za 2050. 50 stvari koje ćemo mi generalno, kao konsultanti iz tog nekog CSR logike koju mi imamo, da kažemo šta ovoj zemlji može da se uradi drugačije, ne bili 2050. da mi bili pandan Zapadu. Zašto je to bitno. Zato što generalno ja verujem da ovim, pogotovo mlađim ljudima ovde, treba ta vrsta motivacije da generalno imaju to da hoće da menjaju tu zemlju u kojoj žive, odnosno bolje rečeno, da hoće da mi negde tamo gde nismo dovoljno dobri možemo da budemo bolji. I to je nešto što mi volimo da radimo. Odnosno i ja volim da radim, da li oni vaš vole, svi, ne znam, ali rade.
Ivan Minić: Ali zavoleće. Sećam se, ima tome više od 15 godina, bio sam na jednom predavanju, ja sam se tad ono kao zainteresovao ozbiljnije za marketing, i onda sam krenuo da koristim gomilu alata za online i to je bilo super i donosilo poslove, ali, osim par knjiga koje sam pročitao, nisam ja baš razumeo u marketing. Nisam imao strukturu, nisam znao sve što trebao i onda sam krenuo da čitam i istražujem i išao sam na neke razne konferencije, slušao. I sećam se tad nekog primera koji je taj jedan strani predavač Britanac dao koji mi je ono bio mind-blowing u tom trenutku, iako je savršeno logično i smisleno. ali nije bilo linearno u odnosu na ono kako sam ja u tom trenutku razmišljao, jer jedan od projekata na kojem su radili je bilo saradnje sa Teskom, čini mi se, ili tako nekim velikim retailerom i zbog nekih promena koje su se desile, trebalo je da ostvare neki rast prodaje od, recimo, ne znam, 30 miliona funti. I kada su doneli projekat u firmu, kako to mogu da urade sa što manje uloženih sredstava i sve ostalo, svi su krenuli da razmišljaju kako, koja je prosečna potrošnja korisnika, ne znam, lupam 100 funti, znači moramo da dovedemo 300 hiljada novih korisnika ili koliko veći, nije važno. Dok jedan čovek nije došao i rekao “a koliko mi imamo kupaca godišnja. 3 miliona, 15 miliona, 15 miliona.” Znači, prosečno treba da potroše dve funte više. I cijela priča se okrene, je li, 180 stepeni. Jer mnogo je lakše da sprovedeš da neko potroši dve funte više uz malo trikova, malo dobrog pozicioniranja u radnji, nego da izmisliš neki veći broj ljudi koji treba da dođu, koji su potpuno novi kupci, koji su možda kupci konkurencije koje treba da preotmeš na neki način. I kao, eto kako može lateralnim razmišljanjem da se dođe do nekih korisnih stvari. Da bi do toga došao, ne smeš da držiš u ruci čekić sve vreme, jer kad držiš čekić jedino što te zanima je ekser, nego moraš da probaš da razmišljaš sa strane. I taj momenat je meni u projektima koje ja radim, konsultantski sa malim firmama, uglavnom uvek bio najinteresantniji. Ti njima moraš da objasniš šta vama treba. Sada oni krenu da ti objašnjavaju to što ti meni pričaš sad, šta ti hoćeš da urediš. Ako ti to hoćeš da urediš, ja ti ne trebam. To možeš sam da urediš, možda ja mogu malo da te ubrzam i to sve, ali šta je cilj koji želiš da postigneš. Ako je cilj povećanje prodaje, možda postoje drugi načini na koje to možeš da uradiš, jer možda nemaš ni resursa da ovo uradiš kako treba ili šta već. E sad, sa malima je to super i prezanimljivo, malo je taj proces nadgovoravanja sa njima, malo onako umre da bude, oni su to napravili sa ovih deset prsta i sve to što ljudi naši kažu. To je malo problem, ali je mnogo lepo sa druge strane što sa njima kad radiš, ti vidiš sutra rezultat. Vidiš za mesec dana rezultat.
Marko Marković: Brzo se sprovede.
Ivan Minić: Nebitno da li ima smisla ili nema. Možda bude negativan.
Marko Marković: Da, naravno.
Ivan Minić: Ali ga vidiš brzo. Promena može da se sprovede jako brzo. E sad, rad na način i u poziciji u kojoj ste vi podrazumljivo je da se to radi sa većim sistemima, gde je potrebno tako nešto sprovesti. Zato što toga došlo, ljudi moraju da veruju u to, da razumeju i sve ostalo. Daj mi neki primer nečeg zanimljivog što ste radili, što ti je upravo bilo dobra ilustracije koliko ste nestandardni.
Marko Marković: Uf.
Ivan Minić: Mislim, ljudi su već shvatili da si ti malo ovako čudan. I svi ostali su, znam. Prosto to, kako drugačije može da se razmišlja o nekim problemima koji postoje.
Marko Marković: Pa vidi, ajde prvo ću ovako. Prvo ja kad biramo konsultante koji rade sa nama, na testu oni rade, uvek dobiju još jedno finalno pitanje koje generalno često bude eliminaciono, a to je da moraju da razmišljaju out of the box. I to generalno radimo kroz neke vrste igrica. Spoji mi ove linije zajedno i onda ja vidim kako razmišljaju da li sebe ograničavaju u okviru kruga ili ne. Ono što mi uvek radimo uvek challenge-ujemo. I ono što je negde generalno što se stiče projekata tako je da mi kroz projekat radimo uvek i change management u okviru te strukture. Odnosno bolje rečeno koristimo te alate za change management-a koji i se sprovode već kad projekat počne, a naročito tokom implementacije projekta, onboardovanja i ostalo. Jako pomaže što ja imam tu, i ja, pa i većina mojih konsultanta, tu jako socijalnu crtu, pa umemo jako lepo da se povežemo s tim ljudima sa kojima radimo. I jako pomaže to što to negde dovedemo i do nekog, kao kažem, neformalnog nivoa, odnosno bolje rečeno dođemo do toga da se mi sprijateljimo sa njima, onda praktično možemo da sprovedemo sve to što može se odraditi. Evo, rekao sam ti danas, mi smo imali i steering na kojem je dokument bio onako užasno strukturiran, 160 strana suvih informacija o market entry u četiri velike zemlje, kako se zove, Azije, gde sam ja prezentovao i od toga kako smo se juče dogovorili, prezentacija izgleda skroz drugačije, da se ja prezentovao neke delove, pa sam onda zvao neke druge konsultante moje da prezentuju druge delove. Pa sam onda namerno challenge-ovo direktore iz te firme da pokažu pred svom ekipom, jer su doveli veliku ekipu od 20 ljudi, da to sluša kako će da rade. Generalno, to su neke tehnike koje mi generalno uvek koristimo. Jako pomože ta vrsta nekog, neke, ja ne znam kako da nazovem to, To je pitanje, konsalting je pitanje poverenja. I mi umemo da izgradimo to da nama klijent veruje. Ako on nam veruje, on će i sprovesti to što mi uredimo, bez obzira to koliko on veliki. Da li je veliki ili mali, to nije toliko bitno. Bitno je da on nam veruje. Ako nam veruje, onda on generalno se drži toga što mi kažemo i to sa time, kako se zove, se se se neobično, nego uvek i sprovede. To je jedan deo priče. I, kao video priče, mi radimo konsalting tako što ne savetujemo samo, nego iza toga idemo pomalo i mi pomažemo, naravno, opet kroz drugi projekat u tome da mi to zajedno sa njima implementiramo. Ok. Stavimo se i u njihovu kožu. I to je ono što puno pomaže. U velikim firmama, onda je ona “colder mapa” koje sam pre pokazao je ultra bitna. znači ultra bitno da te neformalne autoritete, gde bili u organizaciji, onboardujete. Ja ih obično zovem “gerila” ili ih zovem “teroristi”. Da bi sproveo projekat, ja moram da imam teroristički tim u okviru jedne organizacije koje će na klasično, klasični, gerilski način da sprovede taj projekat kroz organizaciju. I to je nešto što mi radimo svaki put. Nađemo te ljude, Mi cherry pick-ujemo ih, odaberemo ih, onboardujemo ih i onda sa njima zajedno govorimo kroz tu organizaciju to što treba se sprovede. To je nestandardan način. To se u suštini tako ne radi. Mi bi trebali tu da uradimo change management, onako to knjiški radi, pa bi trebali da uredimo plan interne komunikacije, pa da onda to odradimo kroz board, pa predstavljanje zaposlenima, pa spuštanje sa topa na down i tako dalje. Mi to radimo drugačije. i mi cherry pick-ujemo u organizaciji, izaberemo teroristički tim i kao swat ekipa krenemo i to radimo. Eto. To je negde drugačije, nestandardno drugačije. S druge strane, ja sam takav da ja generalno uvek gađam u glavu. I ako je nešto loše, ja kažem loše je direktno. I nemam nikakav problem s tim da kažem “vidi, moraš tako”. Ja kažem “ali ja ne, ne bih”, a ja ga, “ne, moraš tako, suprotno si i ćao”. Nećete proći ili, bolje rečeno, jel’ nećeš tako. Ali nemoj raditi sa mnom, mi se kupimo, pokupimo svoje papire ili laptopove i sve ostalo, spakujemo torbe i odlazimo. Ima projekata koje smo odbili. Jednostavno kažemo, vidi, “A, nismo fit, hvala.”
Ivan Minić: Ali tipove problema koji se rešavaju, znači, okej, postoje NDA, postoji sve to nešto, ali daj mi neki primer, zato što mislim da je ljudima važno dati neku vrstu ilustracije koje mogu da ima.
Marko Marković: Evo opet sveže, znači ti problema. Imam fenomenalno tehnološko rešenje inovativno koje može da ide u konzumer i može da ide u B2B. Ide u B2B, mi gradimo taj B2B, ali B2B gradimo na taj način što nemamo dovoljno jako inženjersku ekipu koji razume taj B2B deo od toga što je proizvoda. Nemam pre-sales koji će to da spakuje sa onim kome to treba da prodam i nemam sales koji će da ubedi toga koga je to trebao da uredi da to proda. To je tip problema koji mi moramo da rešimo. Mi to rešimo tako što kažemo, evo ovako, vi iz Consumer Biznisa vucite 95%, izvinjavam se, 98% prihoda vam dolazi iz Consumer Biznisa. Trošite na Enterprise Biznis podjednako koliko na Consumer Biznis. Imate dva puta. Jedan je da kažete “mi ovo ne znamo da radimo i mi ovo nećemo da radimo, bez obzira na to što postoji veliki opportunity” ili setup-ovaćete organizacije onako kako vam mi predlažemo, a vi naravno sa nama zajedno usvojite, ne bi li mogli da izbildujete te kompetencije i da to uradite na taj način. To je jedno. Drugo. Imamo proces koji izgleda tako i tako. Zašto je tako. Pa od uvek se tako rade.
Ivan Minić: Pominjali smo to pre.
Marko Marković: E, super. Pa dobro, što se od uvek tako radilo, pa eto. I onda mi to često radimo, naš sistem radi po principu skupljanje informacija, radionice, pa onda beskrajne radionice, radionice sa klijentima da mi njih s njima generalno brainstormujemo. I onda ih mi ubedimo i onboardujemo da generalno to kako su to sada razmišljali može biti drugačije. I jedan super primer generalno tog brainstormovanja iz neke američke kompanije za, mislim da je, ono, electricity. Oni su distribuirali struju. I imali su problem, što su im se na Aljasci ledili kablovi i pucali su. Pa su ljudi gubili struju. Dođe minus, zaledi se kabl između dve bandere ili dva, ona dalekovoda, zaledi se i pukne. I ide brainstorming meeting, sa konsultantima i sa njihovim internim timom i razmišlja kako će rešiti problem. I sad, tu postoje pravila za brainstorming-a. To je no secret chaos. To kako smo radili ne razmišljamo da je jedino što treba, kako se zove, se radi i nijedna ideja nije glupa. Nema glupih ideja, svaka ideja mora da izađe na sto. I taj sastanak ide ovaj jedan, kaže mi ćemo to da grejemo, kako ćemo da grejemo, moramo da uvedemo neko grejanje, opet struja, pukne kabel, ne radi grejanje. Pa ne znam, jedna, druga, peta ideja. Ali kaže, “Ajde da pošaljemo ekipe koje će da drmaju bandere.” To je ideja. “Koje će da drmaju bandere, pošto će oni da drmaju bandere, kabel će da se drma i taj led koji se nakupio na kabelu će da padne i onda više neće biti problema.” Kul, ideja beskrajno glupa. Ja ću da šaljem ekipe koji su pored bandere, izađe i drma banderu. Ali sastanak, odnosno brainstorming je završen tako što je problem rešen tako što su postavljeni mali elektromotori na svakoj banderi, koji suštinski ne rade ništa drugo nego tresu kabl. Isto to što bi radio kad drmaš banderu, ali se ga uradi sistemski.
Ivan Minić: Ali rešio si.
Marko Marković: I to je brainstorming. I mi to radimo na svojim sastancima. Mi generalno izvlačimo iz ljudi da kažu ono što ne bi rekli u svojoj sredini nikad, zato što ima šefa, zato što ima poziciju za koju se boji, zato što ga baš briga, zato što šta god mi ih onboardujemo i na tim generalno radionicama izvlačimo iz njih ono što treba se uradi. Čak i kad radimo, naročito interesantno i u tim državnim organima i kad imamo posla u tim nekim državnim strukturama i tu ima jako puno ljudi dole koji generalno imaju znanje i znaju sve posle i tu su stručni, ali oni ćute dok ih ti ne dovedeš do takvog nivoa da kroz tu neku radionicu i te neke odnose koje mi napravimo sa njim, oni daju to kako to u stvari treba da se radi. i uvek je to neka kombinacija nekog našeg znanja koje mi donesemo i tog nekog njihovog iskustva i dobrog poznavanja posla koje oni rade.
BUDUĆNOST
Ivan Minić: Šta je neki plan za naredni period za Egzaktu?
Marko Marković: Uf, veliki planovi, da. Mi planiramo da i dalje budemo najbolji ovde u Srbiji ko što jesmo. To je nam neki plan i to držimo da održimo taj nivo. Moramo zaposliti još ljudi. tako da generalno konstantno radimo na tome da lovimo mlade talente, da probamo da ih dovodimo kod nas i onboardujemo. To je ono što je bitno. Plan je da otvorimo do kraja godine, eventualno u početku sledeće, slovenački ofis, zato što već dosta poslova imamo u Sloveniji. U procesu smo otvaranja ureda u Amsterdamu, odnosno da probamo malo da se po Evropi poigramo što sa IT-em, što sa konsaltingom. Pošto negde Dubai je onako interesantna lokacija za sve ove naše konsultante, iz kog god razloga otvorićemo i neki Middle East sledeće godine, da probamo i to tržište malo da napadnemo. I to su uglavnom ti neki veliki planovi. Još jedan dodatni, a to je da ćemo ući u taj neki segment koji je danas u hajpu, a to je AI sa otvaranjem jednog AI laba koji će da radi uglavnom na AI softvere za servise u B2B segmentu.
Ivan Minić: Da. Ko je pratio i čitao, vidi da si ti u poslednje vreme dosta pisao na tu temu i da si se prilično inficirao.
Marko Marković: U, jesam, baš sam ušao u onako, kao kažem, mogu bih da pišem o tome koliko god i da pričam o tome koliko god, ali AI ja definitivno tu vidim ono neverovatan opportunity koji je potpuno trenutno neiskorišćen, naročito kod nas.
Ivan Minić: A kako ti vidiš upotrebu veštačke inteligencije primenu, odnosno u ovoj sad situaciji uglavnom se priča samo o tome kako će to eliminisati poslove i sve ostalo, a ja to ne doživljavam tako. Kako ti to vidiš. I iz ugla nekih zaposlenih, ali i iz ugla firme.
Marko Marković: Da. Struktura zaposlenih će se i definitivno promeniti sa AI-jem. Ono što je manualno i ono što je generalno ponavljajuće i ono što može da odradi AI i neće raditi više ljudi. To je definitivno i to mora svi da budu svesni toga da će to da se pojavi. Onako kako sam ja napravio automatsko uvlačenje oglasa i onaj kvark, tako će AI nešto drugo da uradi što će generalno eliminisati potrebu za tim poslovima, tako kao takvih. Ali ono što AI može da donese, može da donese ultra bitan segment, to je podizanje nivoa produktivnosti. Znači, ja sam dobar konsultant i o tome sasvim nešto znam, ali da bih napravio slajdove ili da bih generisao tekst ili da bih odradio analizu nekog određenog finansijskog aspekta poslovanja, ja moram da se bavim analizom manualno, tako. Ako znam da dobro postavim pitanje i ako znam da dobro iskoristim AI alate koje postoje, ja sad generalno mogu pa čak i deset puta brže da odradim neke stvari već sada. A mogu da zamislim šta će se desiti ako te ta tehnologija ovako kako ide, pogotovo u tom nekom segmentu gde ti imaš tri velika, četiri velika igrača plus gomilu malih open source-eva koji generalno sve uvek rade na tome. I to je definitivno je hajp koji ne sme da se zaobiće. To vam je kao web sajtovi, odnosno online biznis 2000-ih, to vam je kao kripto pre par godina, to vam je kao gomile tih stvari koje generalno su to nešto što se vidi da će doneti ogromnu, ogromnu potencijal i dodatni wealth za one zemlje i one kompanije koje budu uspeli to da implementiraju svoje biznis modele. I ja mislim da ljudi ne treba se plaše. To je ono što je jako bitno što se tiče toga AI-ja. Pa da, dobro, to je uvek je tehnologija malo kao ovo. Ali što se AI-ja tiče, ja mislim da je Einstein rekao, ali sad možda ću pogrešno citiram ovde, on je rekao da bih mogao da postanem dobro pitanje i ja moram da znam 80% odgovora. Što znači “džaba ti AI” ako ne znaš šta da ga pitaš. Odnosno, bolje rečeno, ljudi će morati mnogo više da razmišljaju i da budu mnogo kreativniji i da budu mnogo više orijentisani ka tome da budu strukturirani, a da te neke manualne radnje i ono što je ponavljajuće i ono što je sad, kako kažem, napiši mi kod za to i to sad. Vi to već možete sad uraditi u najmanje tri alata. Ne mora raditi program.
Ivan Minić: Ako znaš šta. I ako znaš da daš dovoljno dobre instrukcije.
Marko Marković: Tako je. Ako znaš šta da ga pitaš, da. I definitivno. Bez ikakvih problema.
Ivan Minić: Marko, hvala ti. Mi se dalje družimo kroz Egzaktno.
Marko Marković: Važi. Super.
Ivan Minić: Hvala Vama što ste nas slušali. Nadam se da Vam je bilo zanimljivo. Upoznali ste još jednog čoveka koji sebe voli da komplikuje život i nastavićemo s tim trendom i kroz naredne epizode. To bi bilo to za ovu nedelju. Mi se vidimo ponovno u naredne.
Realizacija Pojačalo podkasta ne bi bila moguća bez naših izuzetnih partnera. Kompanije Epson koja je vodeći svetski proizvođač projektora i štampača za sve namene, i kompanije Orion telekom provajtera najbrže internet infrastrukture u Srbiji sa preko 30 godina iskustva. Više informacija pronaćićete u opisu epizode.
Nove epizode u vašem inbox-u:
Podržite Pojačalo:
Donirajte jednokratno ili kroz dobrovoljnu mesečnu pretplatu već od 5 EUR.
Pratite nas:
Društvene mreže:
Podcast platforme:
Biografija:
Marko Marković
Marko Marković, iskusni izvršni direktor s istaknutim fokusom na poslovanje, stoji iza uspeha najbrže rastućeg provajdera kablovske televizije, telekomunikacija i interneta u Jugoistočnoj Evropi. Njegova stručnost se ogleda u ostvarenju značajnih rezultata, uključujući ključne poboljšanja efikasnosti kroz obimnu operativnu transformaciju i predefinisanje procesa u Intesi, najvećoj banci na našem tržištu.
Marko poseduje ogromno i duboko poznavanje poslovnog i IT okruženja Zapadnog Balkana, i u stanju je da pruži izuzetan uvid u regionalne izazove poslovanja, od administracije i politike do procedura, rokova i kompleksnog ekosistema ključnih aktera.
Markova karijera obuhvata uloge poput višeg direktora za Evropu i Zapadni Balkan u A.T. Kearney, operativnog direktora (COO) u Banca Intesa Beograd, te COO-a u SBB-u.
Trenutno, Marko je partner u Egzakta Advisory, konsultantskoj kući specijalizovanoj za strategiju, operacije, IT, bankarstvo, telekomunikacije i proizvodnju. Njegovo vođenje interesnih grupa i klijentskog osoblja, uključujući svakodnevnu komunikaciju s upravnim odborima i rukovodiocima kompanija, čini ga ključnom figurom u savladavanju poslovnih izazova.