EP111: Dejan Turk

Audio zapis razgovora:

Transkript razgovora:

Ivan Minić: Poštovani slušaoci i gledaoci Pojačalo podkasta, dobro došli u 111. epizodu. Ja sam Vaš domaćin Ivan Minić. Danas imamo jednu veliku eksluzivu. Naš partner danas je, kao i dosada, kompanija Epson, ali danas imamo još jednog partnera i jednu jako zanimljivu priču o jednom lično razvojnom putu koji je neobičan, ali i o jednom tržišnom razvojnom putu jedne kompanije koja je vrlo neobična. 111. epizoda – logično je nekako da baš to bude trenutak kada ćemo pričati o jednoj kompaniji koja je prethodnih meseci tu jedinicu provlačila po bilbordima, pa nikome baš nije bilo jasno o čemu je tu reč, a onda kad su saznali, to je bila jedna neobična i lepa situacija. Danas je naš gost Dejan Turk, CEO kompanije A1 Srbija i A1 Slovenija, do skoro Vip mobile. Dejane, dobro došli!

Dejan Turk: Dobro vas našli! Hvala na pozivu!

Ivan Minić: Za početak definitivno moram da pitam zašto je kompanija promenila ime u A1 nakon što je nekoliko godina, odnosno 10 godina gradila svoju tržišnu poziciju kao Vip?

Otkud rebrendiranje u Vipa u A1?

Dejan Turk: Da, Vip-a više nema. Tu je A1. Lepo si rekao, sa jedinicama. Nekako išlo je za odluku, pre svega, naših vlasnika, koji – imali smo neku promenu vlasništva prije par godina. Mi jesmo još uvek u vlasništvu Telekoma Austrija A1 Grupe, ali ušao jedan novi vlasnik – Grupa America Movil. G. Karlos Slim, jedan od najvećih poduzetnika na svetu iz Mehike i jedan od najvećih teleko-operatera isto u svetu. Tako da sa te perspektive imali smo u regiji nekoliko brenda: imali smo A1 u Austriji, imali smo Vip u Hrvatskoj, u Makedoniji, u Srbiji, imali smo Si.mobil u Sloveniji, imali smo Mtel u Bugarskoj, imali smo u Velcom u Belorusiji. I tu je, naravno, ideja blizu hajda da napravimo jedan evropski brend koji će da se takmiče sa Vodafonom, sa Deutsche Telekomom, sa Telefonicom i nekim drugim. Tako da počeli smo sa rebrendiranjem u regionu prije 4 godine. Slovenija je bila prva. Dakle, ja sam uradio prvo rebrendiranje prije 4 godine. I Srbija je bila poslednja. Mi smo htjeli to uradit već prošle godine, u maju, ali, nažalost, ova situacija sa pandemijom nas je spriječila. Tako da, evo, od prije deset dana Vip je postao A1.

Ivan Minić: Šta ta promena znači za korisnike?

Šta ta promena znači za korisnike?

Dejan Turk: Na jednoj strani ništa, a drugog strani puno. Dakle, ništa ne mijenja u našoj komunikaciji, SIM kartica ostaje ista, sve servisi ostaju isti. Dakle, onaj dobri, stari Vip, sve što je bilo dobro ostaje. Pre svega, naše korisničko iskustvo. I to što nadam se da radimo malo bolje od drugega, da smo bili druga priča, i da ostajemo taj neki kontekst druge priče. Ali, to što dolazi je – A1 je jedan dosta digitalan, savremen, globalni, međunarodni brend. Tako da tu sigurno mogu korisnici očekivati neke promene, pre svega neke nove servise. A sa druge strane, još bolje korisničko iskustvo na svim tržištima gde jesmo. Čak i u cenama će se to osetiti. I pre svega taj neki globalni etribut našeg brenda, tako da imamo sada na neki način ja mislim da konkurencija sada, da lokalna konkurencija, takmiče u Srbiji sa stvarnom jednim velikim globalnim igračom. Mi samo ne da smo deo Telekoma Austrija A1 Grupe koja je tu u sedam zemalja, 25 miliona korisnika, mi smo deo korporacije America Movil koja jeste u 28 zemalja, sa skoro 100 miliona korisnika. Tako da jeste to jedna velika, velika priča i pre svega imamo još uvek partnerstvo i sa Vodafonom. Tako da u tom trojstvu ja mislim da smo stvarno neka novost u Srbiji, u smislu A1 i neke globalne perspektive.

Ivan Minić: Očekujemo neke sjajne stvari. Ono što svi koji su imali prilike da isprate vaše aktivnosti ovde, vaše kao Dejana Turka, od trenutka kada ste preuzeli vođstvo nam kompanijom Vip mobile je da su mogli da zaključe da nije u pitanju jedan uobičajni CEO. Naročito jedan uobičajni CEO jedne velike kompanije. Po mnogo čemu način vašeg postupanja je bio drugačiji. Po mnogo čemu interna organizacija je bila drugačija, modernija, agilnija nego što je uobičajno slučaj. I to obično bude kao posledica nekakvog ličnog razvojnog puta koji nije karakterističan za ljude koji su u toj priči. Pričaćemo o tome. Ovaj podkast danas je da upoznamo ljude sa vašom pričom i da upoznamo ljude sa pričom kompanije koju vodite. Ali, ono što svi moji slušaoci znaju je da ja na početku ljude pitam šta su hteli da budu kad porastu, jer mislim da je to početak svake neke razvojne priče. Kao deca, svi imamo neke želje, imamo neke ambicije i ciljeve, a nismo često baš potpuno svesni toga kako do toga možemo da dođemo i da li možemo da dođemo, ali to onako pokazuje neki smer u kome želimo da idemo. Šta je Dejan Turk hteo da bude kad poraste?

Šta je Dejan Turk hteo da bude kad poraste?

Dejan Turk: Uh, ja mislim kad sam bio mali, ja hteo ono što danas ne deca – ili policajac ili vojnik ili vatrogasac. I to je bilo to. I stvarno nisam znao dugo, dugo, dugo. Ja sam čak i nakon srednje škole počeo da studiram u Ljubljani pravo, pa sam onda imao sreću – moj tata je radio nekada za Geneks i radio je u Beču, tako da sam uspeo da študiram onda u Beču, gde sam završio onda Ekonomski fakultet. Ali, uvek sam onda, recimo, u tim godinama kad sam stvarno trebao da definišem šta ću da radim, video sam imam očigledno neki talenat da vodim ljude. I da na neki način izvučem iz ljudi ono najbolje. Bio sam već u srednjoj školi sam predsednik razreda, pa onda i u vojske sam dobio neki čin. I tako na neki način sam znao da je možda u tom mom smeru neki moj razvoj. Ali, zanimljivo, ja sam onda nakon fakulteta – moj prvo zaposlenje je, zapravo, ono zvanično bilo je u McDonaldsu, gde sam sreo tu kompaniju na fakultetu, na jednom job fairu. I počeo sam ono sa diplomom u džepu, sa diplomom bečkog fakulteta, stvarno u prvom restoranu na Čopovoj ulici u Ljubljani. Tamo sam počeo čistiti WC, onda napredovao na pomfri, onda na burgere, i na kraju vodio smenu, i na kraju vodio ceo restoran. Dakle, bio sam neke skoro do dve godine u restoranu i to je jedno stvarno divno razdoblje mog života, jer sam stvarno mogao da testiram kao mlad čovjek u jednom restoranu sve što sam učio na fakultetu: i marketing, i vođenje ljudi, i nabavu, i finansije, i obračune, i PnL-ove. I odmah si imao rezultate. Ti si meni jedan trend slight, od FishMaca na BigMaca, i stavio ga malo levo i odmah je skočila prodaja BigMaca puta dva. I tako da sam tamo naučio i neke marketinške finese, ono real-life, a pre svega komunikaciju sa ljudima. I kako je najbitnije u svakom poslu da ljude motiviraš, da ih poznaješ i da budeš stvarno ono – ne šef koji je tamo negde, nego šef koji je sa njima, u prvim bojnim redovima i pomogne kad treba. Ali, i da ih motiviše da daju stvarno od sebe više nego od njih očekuješ.

Ivan Minić: Samo bih vas vratio na period studiranja, jer to je za veliki broj mojih sagovornika vrlo značajna tema. Jer sa jedne strane kada se opredeliš za fakultet, to ti daje neku dobru osnovu za ono što sledi u životu. Ali, vrlo često stvari budu dosta drugačije od onoga što smo mi očekivali. Uvek postoji ta neka razlika između toga kako mi zamišljamo da izgleda nešto i šta dobijemo na fakultetu. Ne uvek. Postoje slučajevi u kojima je to baš bilo ono što je bilo potrebno. A kako je u vašem slučaju izgledalo studiranje? Šta su najvrednije stvari koje ste dobili i koje su neka razočaranja možda na koja niste računali?

Obrazovanje na i van fakulteta

Dejan Turk: Bečki fakultet bio je sjajno organiziran. Tako da mogao si sam da biraš predavanja. Tako da ja nisam baš voleo da ustanem rano. Preko letnjih meseci radio sam vodič turistički u Grčkoj, u Bad Klajnkirhajmu. Tako da sam mogao sam sebi da organiziram vreme. Onda sam stvarno kad sam trebao da studiram, sam stvarno teško radio. Kad sam trebao neko vreme za sebe, imao sam tu vreme za sebe. Upoznao sam i neke sjajne ljude i na neki način tada stvarno video u sebi, ne kroz interese koje sam mogao imati u raznim predmetima na fakultetu, da me stvarno interesuje menadžment, rukovođenje ljudima, marketing u nekom kontekstu. Tako da sam završio na neki način i neki rukovođenje ljudima i marketing. I onda, naravno, kad sam razmišljao gde ću da idem, moj tata je bankar, i ideja je bila hajde i ti, Dejane, idi u bankarstvo ili neku osiguravajuću kuću i tako. Onda se pojavio McDonalds, tako da… Tada i moj tata je bio zbunjen, Kako sad to? McDonalds, i burger, i šta je sad to? A za mene je to bilo verovatno najbolja odluka koju sam uradio u životu. Ne samo da sam tada stvarno steknuo neke iskustvo, i kao mlad čovjek imao, recimo, dosta brzu mogućnost da vodim svoj restoran, nego uspeo sam da budem uključen u taj način školovanja unutar McDonaldsa, koji je stvarno mi dalo verovatno više nego sam dobio na fakultetu. To je program koji je trajao nekoliko godina, gde na neki način prođeš kroz taj Hamburger University training, kako oni to zovu, gde polažeš ispite, delomično u državi gde radiš, a delomično na Hamburger University, u Čikagu. I tamo stvarno ima profesore sa najboljih američkih fakulteta, koji tamo ne pričaju više kako raditi burgere, nego kako voditi ljude, i kako raditi marketing, kako standardizirati ponudu, kako od prodaje jednog burgera prodati milione i milijarde, itd. I onda su bili tu neki trainingi, media trainingi, market trainingi, koji su mi stvarno dali puno, puno. Tako da je to neko razdoblje u životu na koga se veoma rado podsećam. Ja sam onda završio karijeru u McDonaldsu vodeći dvije države, i Sloveniju i Hrvatsku. Tako da radio sam nešto slično već tada što radim danas, kad vodim Srbiju i Sloveniju. Čak je bila prilika da bi možda došao u Srbiju tamo u 90-im ili početkom 2000. godine, kad su bila štu malo tvrđa vremena, jer se tada na direktora McDonaldsa u Srbiji pucalo. Na sreću, nije bilo ništa ozbiljnije. Ali, tražili su zamenu. I nije bilo to vreme da dođem još u Srbiju, ali došao sam par godina kasnije.

Ivan Minić: Mislim da je vrlo vredna stvar – drago mi je da o tome pričate na taj način – mislim da vrlo vredna stvar za svaku mladu osobu, koja bilo da se opredelila za fakultet ili da je krenula nekakvim svojim razvojnim putem koji možda zaobilazi akademiju, da prođe kroz jedan tako uigran sistem kao što je McDonalds ili neka slična kompanija – korporacija koja je uspela da svoj model skalira i plasira na toliko različitih mesta i da učini da on funkcioniše na toliko tržišta i toliko pojedinačnih mesta. Vrednosti koje prosto dobiješ u tom procesu su nešto nešto što ne možeš ni na koji drugi način da stekneš u toj količini vremena. Šta su te neke specifičnosti sa kojima ste se sretali kroz McDonalds priču koje pamtite kao možda najvrednije pojedinačne stvari koje ste iz toga dobili?

Zašto je važan rad u velikom sistemu?

Dejan Turk: Pa, ima toga puno. Ali, kao prvo, neki osjećaj za organizaciju samog sebe i drugih. Onda, verovatno najbitnije, kako uvek moraš da budeš nekako spušten na neki nivo realnosti i da stvarno znaš gde se odvija tržišna utakmica. I ta utakmica u McDonaldsu se odvija u restoranima McDonalds, u A1 Srbija i Slovenija se odvija u našim radnjama, u kol-centru, u virtual shopu, u online shopu. I da stvarno imaš taj osjećaj stvarno za ljude koji jesu tamo, da im stvarno omogućih neke odlične radne uslove, da si sa njima, da oni znaju za tebe. Ja svaki dan budem u nekoj od naših radnja ili od nekoj od naših konkurentnih radnja da malo osjećam taj neki miris i duh onoga što se dešava. Ja veoma često idem u kol-centar i slušam šta pričaju naši korisnici. Tako da, to mi je dao sigurno McDonalds. Negde na neki način sam bio i tada kao direktor skoro svakog dana u nekom od naših restorana. Tako da tu mislim da je i neka snaga mene kao lidera da stvarno ljudi znaju ko je Dejan Turk, i po imenu, i po karakteru. Ja njih znam. Znam skoro svakog, da tako kažem, od 1.300 zaposlenih po našim radnjama, po našim kol-centrima, itd. A treća stvar je sigurno to da ovakva neki veliki, ozbiljan sistem omogućava učenje, učenje na greškama, da radiš te greške, i da vidiš šta vredi uradit, šta ne. I kad onda imaš mogućnost da si na nekom rukovodećem položaju, sigurno si bogatiji sa bezbrojem iskustva koja te rade boljeg menadžera, boljeg čoveka i boljeg lidera.

Ivan Minić: Kroz taj program interne edukacije koji postoji u McDonaldsu, kroz koji ste prošli, kroz Hamburger University, dobili ste mnogo nekih konkretnih znanja i možemo da kažemo da vas je to podjednako, kao i fakultet klasični koji ste završili, oblikovalo kao profesionalca. Pomenuli ste da deo toga se dešava u zemlji u kojoj ste, ali da deo toga i u centrali. Šta su konkretno stvari kroz koje se tu prolazi?

Za šta te obučava Hamburger University?

Dejan Turk: Naravno, to su tri tečaja: basic, intermediate and advanced operation course. Basic je više-manje rukovođenje restoranom. Advanced je rukovođenje ljudima, i… Medium je rukovođenje ljudima, i advanced rukovođenje biznisom, kao širina. Tako da kad završiš taj neki konačni advanced operation course, ti imaš neku licencu, neki pečat McDonaldsa da možeš otvoriti svoj restoran. Ili kao franšizer ili kao menadžer. Ali, onda kad sam već ušao u menadžment, naravno, taj sistem se nastavlja. Tu su bili sjajni tečajevi. Recimo, sećam se jednog tečaja koji su organizirali novinari BBC-ja, gde su nas – ja bio tada već direktor – nedelju dana stavili u neki gradić negde u Engleskoj i imali smo krizne situacije. Krizne situacije, koje nadam se da se nikad ne može desit. Ali, imaš neku situaciju u nekom restoranu, i neko umre od neke bakterije ili bilo kakvoj, i kako onda reaguješ: i onda imaš kamere, i simulacije ispred restorana, i konferencije za štampu. I situacije eskalira, i svaki tvoj korak nauče te kako da razmišljaš dva-tri-četiri-pet koraka dalje, i da stvarno menadžiraš i državo i odnos sa novinarima u toj kriznoj situaciju u kojoj se nadaš da se nikad nećeš naći. Ali, recimo, jedan od boljih treninga kog sam doživeo. I stvarno oni te onda nauče – najprije padneš u vodu i propadneš i gotov si – i onda te kroz neke sisteme nauče da se iz toga izvuče i na kraju stvarno uradiš najbolje i za kompaniju i za bezbednost ljudi i korisnika.

Ivan Minić: Nakon McDonaldsa prošli ste kroz advertajzing. Bili ste direktor u jednoj kompaniji koja se bavili advertajzingom. I nakon toga ste došli u Si.mobil, koji je u suštini deo iste grupacije, odnosno sada je A1 Slovenija. Došli ste tamo u jedno mnogo drugačije vreme nego što je danas. Prosto, mobilna telefonija 2004. i danas su dve potpuno različite tehnološki vertikale. Šta je bila vaša motivacija tada da dođete i šta su bile prve stvari sa kojima ste se sreli u tom kontaktu sa novom kompanijom?

Si.mobil – Dejanov upliv u svet telekomunikacija

Dejan Turk: Da, nakon McDonaldsa 10 godina sam tamo proveo. Na neki način bilo je vreme da uradim nešto novo u životu. I uvek sam i voleo advertajzing tako da sam otprilike godinu dana radio za najveću out-door advertajzing agenciju u Sloveniji, koja je bila u postupku prodaje, pa sam onda bio deo te prodaje, pa onda prodao kompaniju, pa onda izašao iz kompanije. I ušao u telekomunikacije, što za mene bila jedna veoma seksi branša tada i nešto novo. Tako da počeo sam se bavit tamo marketingom i prodajom. Dakle, kao direktor prodaje i marketingu u Si.mobilu, što je bio tada drugi po veličini operator u Sloveniji, što je bila austrijska investicija, koja nije bila baš uspešna na neki način. Situacija je bila dosta teška, dosta je bila velika investicija, jer smo kupili tada mreže od Svedžana, kupili smo dosta korisnika koji nisu postojali defakto, nego su bili samo na papiru. U knjima se svašta pronašlo i pre svega kultura organizacijska na koju stvarno ne može biti ponosna nijedna kompanija. Dakle, ljudi su bili posvađani unutar menadžmenta, unutar rukovodstva, unutar firme. Svako je vodio neki svoj deo firme i nije bilo nikakvih sinergija. Tako da ja sam imao priliku tu da počnem rukovoditi jedan sektor, marketing i prodaju. I počeo sam jednostavno raditi unutar tog mog sektora ono što sam naučio, pre svega u McDonaldsu, što je bila neka velika inovacija tada da direktor ide do svojih radnika, da se raspita kako ide posao, da provede neki dan zajedno sa radnicima u radnji, da sluša korisnike. Da na neki način stavljamo cveće unutra, da ga zalivamo, da pokušavamo raditi neku lepo atmosferu i da radimo konkretno na procesima naše prodaje. Jer dotada na neki način se prodao telefon i SIM kartica, Evo vam, šibaj! Vidimo se, plati račun! Sve više je bilo servisa i mi smo tada počeli sa nekim sjajnim marketinškim kampanjama, koje su se stvarno difrencirale od konkurencije. I počeli da rastemo. I očigledno, to je bilo viđeno. Tako da sam imao priliku nakon samo godinu i po dana na taj poziciji da postanem član uprave za marketing i tržište. I onda nakon pola godine direktor kompanije u Sloveniji Si.mobila. I tad sam tamo krenuo u neku reorganizaciju. Pokušao sam to što sam uvek radio u promenama koje sam trebao radit, da nađem mlade ljude koje možda nemaju još tog nekog rukovodskog iskustva, nego imaju jaku motivaciju – ono što ja zovem vatru u očima, da stvarno žele stvari preokrenuti nabolje. Tako da smo napravili novu ekipu, pokušali dati tada Si.mobilu neko novu organizaciju, novi brend, neki novi marketing, novu ponudu. I stvari su krenule nabolje. Tako da unutar par godina postali smo jedna od najuspešnijih kompanija u Sloveniji, gde sam ja i dobio tada neku nagradu, na koju sam veoma ponosan, menadžer godine u Sloveniji. Jedan od najmlađih menadžera godine ikada u Sloveniji. Ali, pre svega, stvorili smo kompaniju koja ne samo je stvarno imala odlične poslovne rezultate, izvukli smo kompanije iz crvenih u duboko crne brojke. Nego i radili smo na području marketinga. Bili smo prepoznatljivi kao najbolji na području CSR, očuvanje naše životne sredine. I, pre svega, što je meni najdraže, u smislu postali smo neka valuta i benchmark u radu sa ljudima. Jer tad se počelo i pričat leadership management, kako voditi ljude, kako na neki način od sistem neke hijerarhične organizacije, a ne preći u nešto drugo. Mi smo već dosta rano tada odvrgli kravate i to je što sada popularno. Ja već ne nosim kravatu sigurno 10 godina. Smo počeli onda stvarno da budemo u smislu leadershipa i organizacije kompanija koju su svi gledali. I bili smo izabrati za najboljeg poslodavca puno, puno godina zaredom. I stvarno uradili neke stvari na koje sam stvarno ponosan tada. Tako da okrenuli smo stvari nabolje. I nakon 7-8 godina provedenih u Si.mobilu dobio sam tada priliku da dođem u Srbiju i tada preuzmem kompaniju Vip.

Ivan Minić: Da preuzmete i kompaniju Vip, pošto ste i ostali aktivni na poziciji CEO u Slovenij.

Dejan Turk: Da, možda nije baš tako. Ja sam došao u Vip i pustio sam Sloveniju. Tako da bile su to veoma emocionalne žurke. I snimao sam čak i jedan film gde ja uđem u taj Si.mobil i deca zaposlenih su bili taj dan bili zaposleni u Si.mobilu. Dakle, parkirali su ispred svoje bicikle i one male neke automobilčiće i imao sam onda sastanak sa njima. Jer je bila moja poruka: Zadržite duh mladački i budite uvijek deca u sebi. Nemojte postati ozbiljni. Nažalost, moj zamenik tada koji je došao, jedan gospodin iz Njemačke, on je baš došao u kravati i njemačka organizacija i sad ću ja da napravim red. I firma nije baš krenula dobro. Tako da on zapustio onda nakon godinu dana tu firmu i ja sam dobio natrag opet tadašnji Si.mobil. Došla je tada i do promena vlasništva. Tad su ušli Meksikanci, koji su gledali na onu našu balkansku regiju zašto svaka država svoje rukovodstvo, svoj bord, puno direktora – ono treće, hajde da nađemo sinergije. Tako da otada smo uradili dve sinergije. Dakle, jedan klaster, kako ga zovemo, Slovenija i Srbija zajedno. I drugi klaster Hrvatska i Makedonija. Što je tada bila čudna odluka. Na neki način baš dijametralno. Bilo bi logičnije Srbija-Makedonija možda, i Hrvatska i Slovenija. Ali, sa današnje perspektive, bila je to sjajna odluka, jer uvek obično sa komšim najbližim, ili kod kuće ili u stanu, nisi baš najbolji. Možda si malo bolji sa onim koji je dve kuće dalje. Tako da otada smo uradili jedinstveno ekipo. Pola mog leadership tima su Slovenci, pola Srbi. Rade posao u obe države. Dakle, Slovenci rade posao i u Sloveniji i u Srbiji. Srbi i u Srbiji i u Sloveniji. Dok nije bilo pandemije, bilo je to puno putovanja, puno druženja. Slovenci vole da dolaze u Beograd, Srbi vole da ide u Sloveniju. Dakle, pokušali smo da kombinujemo najbolje iz te dve regije. Nije bilo lako. Imamo dve kulture: ćirilicu-latinicu, dve valute, jednu veliku državu između. Ali, mislim da danas smo stvorili ekipo gde stvarno učimo jedan od drugih i radimo stvarno u nekoj sjajno sinergiji.

Ivan Minić: Meni se čini da jedan od glavnih razloga zašto je svaka priča u koju se uključite uspešna je to što vi vodite svojim ličnim primerom, odnosno leading by example, kako kažu Englezi. Znači, prosto samo ljudi treba da prate način na koji vi radite i zajednički cilj će biti mnogo bliže nego što je bio. E sad, napravili smo neku vremensku liniju, ali smo preskočili jedan deo koji se zapravo odnosi na kompaniju Vip mobile u Srbiji u vreme kada se vi niste njom bavili, ali prosto ona jeste bila tema svih bitnih razgovora, jer je to bila jedna od najvećih investicija u regionu. 2006. Vip je kupio treću licencu u Srbiji i došao na prilično zasićeno tržište, na kome postoje dva igrača koja postoje tu već jako dugo, koji čini se to dosta ozbiljno i dobro pokrivaju. Odnosno, čini se da tu ne postoji prostor za nekog trećeg. Međutim, ispostavilo se da, iz mog ugla kao marketara, dobrom, jasnom komunikacijom, vrlo jasno diferenciranom ponudom u odnosu na ostale, može da se napravi prostor i za trećeg igra, i može i on da napreduje, i raste, i dođe do vrlo značajne tržište pozicije. Kako je to vama izgledalo gledajući sve sa strane, a prosto znali ste i kakav je background svega, jer ste deo iste grupacije?

Dolazak Vipa i proboj na tržište

Dejan Turk: Pa, da. Vip je tu bio 14 godina – je već 14 godina. Dakle, od toga sada 7 godina sa mom rukovodstvom. To je bila jedna snažna investicija tada. Dakle, greenfield investicija. Teško je počet od prve bazne stanice, od nekako prvog čovjeka koga si zaposlio, anegdote još dana. Imamo bezbroj još uvek ljudi koji su od start-up tima sa nama, kako se radilo u kontejnerima, kako se radilo 24 sati. To su stvarno veoma emotivne priče jednog start-up. I svaki koji je bio deo tog start-upa može bit ponosan na to da je bio deo toga. Mislim da imamo još uvijek nekih 150 ljudi u našoj ekipi koji su deo tog start-upa tada bili. Naravno, u Srbiji, što si dobro rekao, na neki način imali smo dva igrača. Jedan državni, koji je imao i snažno državno, neformalnu i formalnu potporu. A drugi koji je stvarno odradio sjajan posao, koji je bio u stranom vlasništvu i koji je stvarno imao taj neki know-how i tu neku drugačnost i taj neki pristup i kvalitet usluga. Tako da nije bilo lako, ali na neki način Vip se uspeo tada kao Treća sreća – ako se sećaš, to je bio prvi slogan, onda smo postali Druga priča – pozicionirati stvarno kao neki drugačiji igrač. Kako smo počeli, naša službena kola od svih, i od direktora i od zaposlenih, bili su miniji koji su preplavili Beograd i Srbiju.

Ivan Minić: Da, da.

Dejan Turk: A veoma neformalni odnosi, neka veoma opuštena atmosfera. I to je veoma dobro krenulo. To je krenulo veoma dobro. Tamo negde došli dosta brzo do 500.000 korisnika, pa milion korisnika. Onda je bilo malo problema, jer jednostavno nismo uspeli tako brzo da razvijemo mrežu kako brzo su rasli korisnici, pa je došlo do percepcija da možda Vip tada nema baš najbolje mreže, ali ima dobre cene, dobre reklame, dobre usluge, ali možda više u gradovima, ne u ruralu. I došli smo onda do situacije da odjednom ta rast tamo negde na milion i po-milion šesto hiljada korisnika ono se zaustavilo. I bilo je veoma, veoma teško onda dodatno porasti. Došlo je do promene u menadžmentu, koje nisu bile uspešne tada. Najprije je bilo to austrijski menadžment, onda je došao grčki menadžment. I tad je bilo onda vreme, kad je tadašnji CEO Telekom Austrija Grupe mene nazvao i mi dao ponudu da idem u Srbiju, što je za mene bilo sjajno. Jer sam uvek – šta je moj sledeći korak. I hteo sam da idem negde u inostranstvo, Slovenija mi je postala možda malo mala. Imao sam i decu na engleskoj školi. Tako da sam se spremao za neki korak dalje. I, naravno, Srbija bila je najbolje moguće rešenje. Ja sam dete Jugoslavije. Bio sam u JNA. Slušamo istu muziku. Imao sam prijatelje svugde. I za mene je stvarno bila Srbija kao neki povratak u neka dobra, stara vremena. I na neki način bio sam tu primljen kao polu-lokalac, da tako kažem. Imamo iste interese, možemo pričati istim jezikom i jednostavno razumemo se. Tako da sam počeo tu veoma entuzijastično, ali što sam brzo video, slična situacija – identična kao tada u Si.mobilu da je firma bila grupisana, da je bilo dosta neke svađe, da je falila neka strategija firma, neka dugoročna strategija i da je falila neka energija zašto to sve radimo, zašto. I, na kraju, slogan je Druga priča, a mi smo potpuno isti, kao svi drugi. Tad se i počelo malo da… Jer finansijski rezultati nisu više bili ovako baš sjajni, a investicija je bila baš velika. Vlasnik je sve karte položio na mene, koji sam mu uradio uspešnu priču u Sloveniji, Hajde, Dejan, ponovi to! Ja sam bio tu godinu-godinu i po dana, jednostavno nije došlo do nekih velikih promena. Jer sami – to je možda moja greška sad unatrag – bio prespor u hrabrosti po nekim velikim promenama. Bio sam malo i tu nov. Pokušao sam možda predugo da radim sa postojećom ekipom i da menjam ljude, što na neki način u kompaniji sa 1.300 zaposlenih, sa nekom povijestom koja je bila tu, historijskom, sa razdvojenostom, sa puno svađe unutra, jednostavno nije bilo lako i bilo je pogotovo nemoguće. A istovremeno kompanija je počela da radi neke stvari koje su uvek kratkoročno možda dobro, a dugoročno katastrofalne. Mi smo onda počeli u nekom momentu imati malo neke sitne, u sitnim slovima, neka povećanja cene, pa te daj ovaj fee, pa onaj fee, pa fee za kol-centar, pa fee za ovu novu tarifu. I što finansijski imalo smisao, jer pola korisnika ni ne zna da si uradio možda nešto da sad više plaća, a onih 5 do 10% znaju i oni su glasni i oni šire glas. Tako da smo počeli i da padamo malo u imidžu i ovim mekanim atributima. Tad sam video da je vreme stvarno da nešto uradimo. Mi smo tada pokušali da napravim organizaciju, da opet nađem mlade ljude koji je bilo puno Vipu, koji su stvarno na nivou možda -2, -3, ali gde imam, ono što sam rekao prije, da vidim vatru u očima, da vidim volju da se nešto uradi, da vidim stručnost u tome što rade. I inicirali smo jedan program koga smo zvali tada Braveheart, po filmu sa Mel Gibsonom, koji se meni oduvek sviđao. Ja uvek pokušavam da nađem onda neki reason why. Ne samo hajde da zaradimo više, hajmo da imamo više korisnika, jer to ljudima ne znači puno. Ako im ti kažeš, Hajde da živimo neke snove, hajmo da živimo ovaj film, hajmo da vidimo kako su ovi mali uspeli da se bore protiv velikih Engleza koji su bili sto puta jači. Hajmo to da uradimo! I hajmo da probudimo u nama onaj pobedički duh! Jer stvarno možemo i da imamo pravo na to – da porastemo! Tako da tada smo… Ta ekipa koja je bila iz svih sektora smo negde, da tako kažem, skoro da ilegalno, k’o partizani, radili na programu promene firme, za kog puno direktora nisu ni znali da se radi to u to vreme. Ono tadašnjih, postojećih direktora. I došli smo sa programom koji je bio tu da uklanjamo sve probleme koje imaju korisnici sa nama. Identificirali smo tada nekih 25 tačaka, od kojih smo krenuli redom šta ćemo sve da eliminišemo. I tu je bilo potrebno i da kupiš ono buy-in vlasnika, jer to je značilo investiraj pare u to. I nekoliko miliona eura smo mi izgubili u prvih 6 do 8 meseci ovih promena, jer smo ubili sve ove dodatne feejeve. Kad zoveš naš kol-centar, ne platiš ništa. Imali smo tih feejeva bezbroj. Ali, pokušali smo stvarati poverenje. I taj program je onda dosta dobro krenuo. U nekom momentu, nakon 7-8 meseci, odjednom naš imidž atributi su porasli: više korisnika je došlo ka nama od konkurencije, korisnici su išli na bolju, skuplje tarife. I onda smo to nadogradili sa NEO tarifama, sa neograničenim, gde smo bili prvi. I ono odjednom se desilo čudo. I danas su svi ovi koji su tada bili deo ove Braveheart ekipe – dakle, na vodećim položajima, povećini direktori u A1 Srbija. Mi smo imali tada taj neki – svaki sastanak koga smo imali počeli smo sa onim pozivom na boj, Argh! Da stvarno probudimo ono malo životinje u sebi, da se borimo. Snimili smo filmove, gde smo bili maskirani u one vojnike iz Bravehearta. Čitava naša kancelarija je ličila k’o da si ušao u taj neki Braveheart movie. I to je ono dalo ljudima ono bigger reason. Imali smo Christmas party u Braveheartu, itd. Tako da otada su se stvarno počele promene. Od toga sad ima 5 godina. I mi smo porasli danas – od 1,5 miliona korisnika, danas ih imamo 2,4 miliona korisnika. Finansijske brojke su OK, imamo poverenje vlasnika. I na neki način sve se dobro izašlo da imamo puno snage u leđa za promene na A1 Srbija, što sad naš sledeći korak.

Ivan Minić: Nekako se čini da je zapravo, što ste i vi pomenuli, priča Vipa bila postavljena kao start-up. Start-up ima primarnu motivaciju da raste i akvizira što veći broj korisnika. Problem je što vrlo često ako taj plan ide kako treba, nakon nekog vremena u principu ne znaš šta da radiš sa tim korisnicima. Odnosno, uvek znaš šta da radiš, ali ljudi se zasite onoga što već imaju. Potrebno je na neki način održavati taj odnos, razvijati ga, a to se vrlo retko dešava. Akcenat je na akviziciji, na novim korisnicima. Stare korisnike vrlo često kompanije zaborave. Takođe, jedna stvar koja mislim da je jako značajna to je što… To tržište telekomunikacionih usluga kod nas je bilo lepo razvijeno, bilo lepo popunjeno. I onda kada se pojavio novi igrač, on je komunikaciono i vizuelno uspeo da se potpuno diferencira u odnosu na sve ostale. Ti sada imaš situaciju, naročito sada – 10 godina, malo više od 10 godina kasnije kada sve reklame izgledaju dobro, sve su skupo snimljene, sve izgledaju vau! Ali, kad pogledaš deset reklama nakon toga, nisi baš siguran koja reklama je bila za šta. A tada si imao situaciju, taj ceo prvi niz godina, a i danas, da kada vidiš Vip reklamu ili bilbord, ti tačno znaš da je to Vip i ureže se. Jednostavno, ne može da ne ostavi utisak. I čini mi se da je to možda dobra osnova na kojoj je priča razvijana dalje, ta druga – malo drugačija priča.

Dejan Turk: Jeste, da, reklame su uvek bile dobre. Ako se sećaš, nekada su bile one crno-bele, što su bile baš uočljive. Onda je bila tu potrebna neka boja i obojili smo onda te reklame. I po tome smo uvek bili poznati. Nažalost, te odlične i lepe reklame nisu se uvek pretočile baš u odlično korisničko iskustvo. I to je to što je menjao taj program Braveheart. To smo pokušali uraditi. Jedna od tačaka, recimo, je bilo da svaki korisnik, i novi i stari, ima pravo na istu ponudu. Tako da, recimo, sa Braveheartom smo isto uveli i to. Tako da, jeste, Vip je neka sjajna priča i sigurno na nekom ekonomskom fakultetu može se napisati sjajan diplomski rad ili neku knjigu na tu priču uspeha. Ja se nadam da sa A1 Srbija, kad uđemo sad u tu neku novu priču, gde na neki način i mi se moramo menjati. Ja se moram menjat. Ja sam prije – s jedne strane ću imat lakše, s druge strane će biti malo teže. Prije sam kad sam išao za Ljubljanu, stavio sam jednu kapu, A1 Slovenija. Kad sam se vratio trebao sam stavit Vip kapu na glavu. Sad imam jednu kapu. Sad imam mogućnost i za dosta više sinergija. Ali, biće izazov – i tom rebrendingu je bila velika priča oko toga kako stvarno zadržiti ono najbolje što smo uradili Vipu i dodati ono što sve znači A1. I to će bit – neće bit laki put, ne. Jer na neki način postajemo ozbiljniji, ne. Sa Vipom si se može uvek malo zezat, malo igrat, malo bit na rubu, na nekim granicama. A sa A1 postajemo malo ozbiljniji i još više će bit ozbiljnosti i na ponudi i na komunikaciji, i na kvalitetu naših usluga, i na kvalitetu mreže, i na svemu. Tako da će bit tu izazov i nadam da ćemo kako ćemo imat taj razgovor za par godina da ćeš isto primetit kako je A1 uočljiv i drugačiji, i u našoj komunikaciji i reklamama.

Ivan Minić: Ono što je isto karakteristično bilo prethodnih 10-ak godina za aktivnosti koje je kompanija pravila je da je na tržištu koje je dobro razvijeno, ali prilično tromo i gde se vrlo retko menjaju stvari, vrlo često bila prva kompanija koja uvede neku inovaciju, neku novu ponudu i na neki način… OK, kad probaš nešto inovativno, tu nije baš uvek uspešno i nije baš uvek jeftino probati. Ali, ponekada daje upravo tu gratifikaciju koja je potrebna i privuče neke  dodatne ljude. Čini se da je Vip od starta uspeo jako brzo da privuče mlade ljude kojima su neke napredne stvari važne, kojima je, takođe, važno da cena toga svega bude prilagođena njihovom budžetu. Ali, do skoro nijedan operater nije razmišljao o tome da ljudima više ne trebaju poruke i vrlo retko im trebaju i minuti, ali da su im megabajti jako važni, Vip je napravio celu priču sa tarifama koje su potpuno prilagođene publici koja nosi pametni telefon i više ne razmišlja o tome koliko SMS ima u paketu. Kako je uopšte postaviti tu priču i kako je tu priču sprovesti na nivou jedne ipak velike kompanije?

Kako se razlikovati od konkurencije?

Dejan Turk: Ja mislim ono što primećuješ da jeste teško danas, pogotovo voditi neku konkurenčnu utakmicu. Negde svi prodajemo slične stvari, svi prodajemo neke minute, megabajte, telefone od Samsunga, od Applea, od LG-ja, bilo kako, i sve je onda kako je to zapakovano. Ja uvek kažem da ima dva faktora iskustva: jedno je touch screen, ono što vidiš i imaš na telefon; a drugo je touch skin, ono što ti treba kad stvarno neko treba taj telefon ti neće pomoći – pomoći će ti osoba koja će ti onda rešiti problem, ili u kol-centru ili u našoj radnji. Mi smo uvek pokušali izbegavati i nije uvek bilo lako da ne pratimo konkurente, nego da konkurenca treba da prati nas. I to je uvijek teško sa ljudima koji su možda dođu sa neke brandže koja je baš to radila. I na neki način ako je konkurent smanjio cenu negde, ne trebaš ti odmah u onom momentu da radiš to. Ako je konkurent uradio to, hajde da i mi uradimo. Primer: Neko je kupio banku i odmah drugi konkurent kupio banku ili napravio banku. I tako danas svi prodaju te banke, ne. Tako da ne treba uvek uradit ono što rade drugi. Pokušaj ti da stavljaš neke trendove koji stvarno imaju smisao i ti da budeš prvi. I da sa jednim okom pratiš šta radi konkurentaca, ali treba da imaš jasan plan gde ćeš da ideš i šta ćeš da radiš. I ako to imaš, ako imaš taj jasan plan, i ne samo za jedan kvartal, ne samo za dva kartala – za dve-tri godine, možda čak i pet godina napraviti, i ti to stalno adaptiraš. I to se zove strategija. Na neki način i ako to imaš jasno formulirano, da imaš ekipu koja to može brzo menjati se, brzo prilagoditi, onda odjednom vidiš da drugi prate tebe. I kad to radiš, onda si market lider i u nekim promenama, i u tome mislim da smo bili dosta uspešni. Jer nismo uradili uvek sve što bude potrebno i najnovije i najbrže i na neki način što rade drugi, nego da smo uvek radili ono što stvarno ima smisla za korisnika i za tržišta i da to onda kad to stavimo na tržište, budemo taj neki market lider.

Ivan Minić: Pomenuli ste 25 bolnih tačaka koje ste otkrili u odnosu korisnika prema kompaniji. Koje su neke od stvari koje danas pamtite da su tu bile, a da su zahtevale intervenciju? Prosto, kada je to nekoliko stvari, onda je verovatno to nešto veliko i krupno. A kad je 25, sigurno da ima nekih stvari koje su prosto više pitanje nepažnje nego bilo šta drugo.

Dejan Turk: Da, da.

Ivan Minić: Nepažnje u smislu fokusa koji je skrenut na nešto deseto i možda nedovoljnog razumevanja sopstvene publike.

Zašto je bitno sanirati dečje bolesti

Dejan Turk: Da, jeste. Recimo, više-manje stvari je bilo sa nekim finansijskim uticajem. Kao što je rečeno, skinuli smo kol-centar fee ako zoveš. Nema onih 15 dinara. Skinuli smo fee za uspostavu veze koji je bio tamo. Još je bilo nekih 6-7 feejeva koje smo jednostavno skinuli. I to nas je koštalo, ne. A drugo što je bilo ono veoma bitno u našim procesima, gde smo videli da korisnici jednostavno gube strpljenje. Gube strepljenje, jer se ih vrti okolo i na neki način imaju osjećaj da ne reše problem. A nas to vrtenje korisnika košta, jer se neko mora baviti time, ne. Na stotine mejlova, poziva, dopisa, itd. I to je bio verovatno najbitnija i najveća promena, da stvarno pogledamo sve naše procese interakcija i da stvarno izvučemo sve ove probleme koje smo ponekada sakrivali – neki problem bio sa korisnikom, Hajde da direktor ne sazna. Hajde da to rešimo ovako. I da stvarno sve te procese redefiniramo. I to se desilo samo ovako da smo opunomoćili ljude na prodajnim mestima, da jednostavno smo uspeli da na neki način autoriteto i mogućnost odluke gurnemo dole prema prodajnim mestima, da danas zaposlenik naš ili shop manager ili čak u kol-centru ima ovlaštenja koja prije nije imao. Uvek je morao da pitati jednog menadžera, drugog menadžera, itd. Tako da smo time rešili dosta i ubrzali sve to. I za nas se onda desilo ono što je najlepše, da se ne baviš više onoliko puno problemima koje imaju korisnici, nego dodatnom prodajom, nekom cross and upsaleu, da postojećim, zadovoljnim korisnikom možda možeš prodat nešto više.

Ivan Minić: Kako izgleda raditi istovremeno na dva prilično zahtevna tržišta? OK, jesu ona geografski blizu. Nije to toliko strašno, osim kad je korona, pa smo svi fizički prilično limitirani kad je kretanje u pitanju. Ali, kako izgleda raditi vrlo zahtevan i najodgovorniji posao u kompaniji na dva potpuno različita tržišta?

Na šta liči raditi na dva zahtevna tržišta?

Dejan Turk: Da, kad nije bilo ovog virusa, ja sam bio dva dana u Sloveniji, pa tri dana u Srbiji. Tu mi je i familija u Srbiji, tako da za vikende sam isto bio tu. Sad idem možda jednom mesečno, za par dana, u Sloveniju. Tako da to se sigurno menjalo. U Sloveniji je firma konvergentna, što znači da imamo i fiksnu i mobilnu. Tako da je malo drugačija situacija na tržištu, ne. Malo je jača konkurencija tamo. Tamo imamo – mala država, dva miliona, četiri mobilna operatera, još nekoliko infrastruktura virtualnih. To u Srbiji, ipak, tu nas ima tri jaka mobilna operatera i onda jedan ili dva virtualno još. Tako da razvoj tržišta, naravno, u Sloveniji je malo jači. U Sloveniji pogotovo nema tarife ispod 50 GB, čak i 100 GB, 120 GB, ne. Jer ljudi jednostavno dosta više upotrebljavaju sve te digitalne servise.

Ivan Minić: Zvuči divno. 🙂

Dejan Turk: Tu u Srbiji smo zasada – imamo ove neogranične, a tu smo negde na 20. I to će polako da se menja prema gore u GB i ti trendovi su jasni. Ti trendovi dolaze. Ali, jedna bitna razlika jeste sigurno to u smislu rada sa ljudima, ne. Tu Slovenci jesu malo organiziraniji, i puno više u PowerPoint, i puno više maštaju oko nekih problema. U Srbiji mi je veoma drago da ekipe tu uspeo isti problem možda riješiti u kraće vreme, sa manje pare, sa više improvizacije i sa možda čak i boljim rezultatom. Tako da to na neki način sigurno mi je malo vezano za povijest Srbije – kako su ljudi se morali snaći. Ali, ta sinergija sada – naravno, ono da samo improvizujemo i samo nešto lako ćemo po srpsku, nije najbolje strategija uvijek. Ali, kombinacija sada onoga što naučimo u Sloveniji, gde ipak ima mala neka njemačka organiziranost i struktura i to što se može sve, ta kombinacija mislim da nas pravi uspešnim, gde učimo jedan od drugih. Tako da ima tu razlike, ali i nema razlika.

Ivan Minić: Ono što ste pomenuli, a što ja iz neke potpuno deset priče – naime, mi smo se upoznali pre nekih 6 godina na konferenciji koju organizuje jedan od mojih najboljih prijatelja i čovek sa kojim vrlo često mešaju, pošto smo obojica ćelavi i bradati i okrugli. Ja sam sad nešto malo manje okrugao, ali dobro. Na konferenciji WWVršac, koja se održavala u Vršcu, jedan keynoteova, odnosno mislim da je to bilo završno predavanje drugog dana konferencije koja traje tri dana, bilo je najavljeno da ćete vi biti i pričati vaš keynote. I svi su očekivali da će to biti nešto što je vezano za kompaniju iz koje dolazite, jer zaista stvari koje mogu da se podele vezano za rezultate na tržištu u tom trenutku jesu relevantni i interesantni. I onda ste vi izašli i bukvalno ste nas sve razoružali potpuno i oduševili pričom o tome kako se – ja ću to reći na svoj način, vi objasnite posle kako vi to doživljavate – ali kako se razvija preduzetnički mindset i odgovornost u porodici. Jer je priča zapravo bilo o tome kako je vaša ćerka, koja je u tom trenutku imala nekih 6-7 godina, krenula u svoje prve preduzetničke poduhvate. Bilo je vrlo lepo ilustrovano fotkama i ispričano kroz neke primere. O čemu je reč?

Kako se razvija preduzetnički mentalni sklop i odgovornost u porodici?

Dejan Turk: Pa, da, ja sam relativno kasno dobio decu, ne. Tako da danas imam dvoje dece: Vala, što je sin, koji 11 godina danas; i Perinu, koja je 14 godina. Mi smo na neki način – mislim da su deca kad su došla su uradila i boljeg menadžera i čoveka od mene. Jer onda na neki način još više imaš empatija, još više ti oni pomognu… Jer njihova svrha, ako to dobro kapiraš, da su došla na svet da od tebe urade boljeg čovjeka. Meni je, u stvari, i karijera i sve krenula stvarno još jačim putem kad sam imao decu i kad sam bio aktivni tata. Aktivni tata, što znači ideš na posao, ali se trudim stvarno da sam kod kuće, svako veče skoro da ih dam na spavanje, da sam im pročitao bajku, da sam bio uveče na neki način prihvatljiv. Ali, ta poduzetnička priča – ja pokušavam, takođe, kao što treba da razvijam svoje ljude na poslu, treba da razvijam decu i da na neki način im otvorim neke horizonte budućnosti. I, pre svega, poduzetništvo sigurno je jedan od njih. I to se desilo ovako impulzivno. Mi smo voleli da idemo dosta godina na Visu, Komižu, i tamo smo rentirali jednu kućicu odmah pored mora i bili tamo dve-tri nedelje. I onda deca znaš kakva jesu – sladoled, jedan sladoled, dva sladoleda. I na neki način onda sam rekao: Hajde, sada je vreme da razmislite kako ćete taj sladoled dnevno može da zaradite sami pare, ne. I ideja je bila najprije pomogni nešto mami, hajde operi sudove i dobiješ dve kune, pet kuna, itd. I mala je onda došla sa idejom – imala je tada 6 ili 7 godina – da bi ona ove kamenčiće, koji su bili tamo i koje je volela da farba, da prodaje i da bi neko to kupovao. I onda smo počeli ovako: Izašla tamo ispred kuće, bila je promenada prema plaži, i počela je prodavat ove kamenčiće. I ovako bila mala, slatka i uspela je tamo dva-tri kamena da prodaje. Ali, onda uveče kad smo analizirali malo, videli smo da bi mogla više, ne. I onda smo počeli da pričamo o cenama. Ne, ona je stavila jedan kamen – jedan sladoled. Možda je to malo preskupo. Pokušaj da diferenciraš – veći kamen, malo lepši kamen možda može skuplji da bude; mali kamen možda može manje skup da bude. I onda je to razumela, napravila je još više kamenčića. Onda smo počeli da pričamo o izgledu radnje i na kraju o marketingu. Onda nije više to bio peškir, nego je malo dobio neki pult i malo neki brending, ne. I onda smo počeli pričat o brendu, da treba da na neki način da sad ime toj svojoj radnji, ne. I onda smo razmišljali, maštali, i onda je došla na ideju Kamenčići Perina, ne. I uradila je ovako i u boji, na jedno drvo, jedno divno – divno je to ispisala, što još danas čuvam u njezinoj sobi. Tako da je imala i brending, ne. Onda je bilo sve više kamena. Prodaja je krenula. Nije samo bio jedan sladoled dnevno, jer je stvarno bilo i više sladoleda. I onda je u nekom momentu joj je trebala logistika kako ovo kamenje – bilo nekih 150 m, nije bilo više lako to odvući svakog dana tamo i prodati; ono što nije bilo prodato odvući nazad. Onda smo joj napravili jedan mali vozić, ne. Onda je počela razmišljat kada stvarno krene prodaja. Videla da ujutro kad ljudi – ona je bila tamo ujutro, a ne posle podne. Onda je razumela da ljudi kad idu na plažu neće sad da kupu kamenje i da vuču kamenje na plažu, nego kad se vraćaju sa plaže onda je pravo vreme. Onda je naučila i kada je pravo vreme da prodaješ. Onda se još naučila delegiranje. Pitala me je: OK, šta ću sad – moram da piškim? Šta ću sada? -Evo ti brat, koji je imao tada četiri ili pet godina. Tako da je onda zadužila brata, naučila delegiranje, ne. Onda je videla kako je to dobro. Onda je sela tamo, jela sladoled, i brat je prodavao i dobio onda i on neki sladoledić. Tako da sve je bilo to super i mislim da je imala stvarno krasnu lekciju o životu. Jedno što joj nisam rekao tada, kad je na kraju uveče brojila one pare i stvarno bilo je to 50-60 kuna, što jeste skoro 10 eura, da bi sada u pravom životu došla država i nekako skoro pola uzela, ne. To neka nauči ona kada bude poduzetnica, ali za mene ono lepa priča i mislim da je i njoj otvorilo neki horizont da možda jednog dana, ako se odluči, da i ona bude poduzetnica.

Ivan Minić: Svakako jako dobra osnova i mislim da bi bilo super da više dece prođe kroz neku takvu priču, bilo kroz školu, bilo kroz tako neko lično porodično iskustvo. Važna tema koju ne možemo i ne treba da preskočimo je da je pre malo više od godinu dana, pre nekih 14 meseci, krenula pandemija. Do trenutka početka niko nije očekivao da tako nešto može da se desi i niko nije mogao da zamisli da će to da bude u ovim okvirima i sa ovakvim posledicama kakve ona ima. Sa jedne strane, to je podrazumevalo potpuno reogranizaciju života za sve nas i posla, naravno, kao deo toga. S jedne druge strane, komunikacija kroz sve ostale kanale, osim fizičkog kontakta, je postala neuporedivo važnija nego što je bila do tog trenutka. Mnogi od nas nisu ni sanjali da će moći da rade od kuće stalno posao koji rade. Nije to bilo ni u ponudu ni opcija. Ispostavilo se da zapravo može. Meni lično najviše znači što smo shvatili da ne moraju baš svi sastanci da se održe uživo, da mogu neki da budu i callovi, a neki da mogu da budu i mejlovi. Ali, mnogo toga se promenilo. Baš mnogo toga, baš svakome od nas se promenilo. Šta se promenilo Dejanu Turku i šta se promenilo kompaniji?

Kakve promene su zadesile Vip tokom pandemije?

Dejan Turk: Da, veoma zanimljivo razdoblje, posle 14 meseci. Ako pogledam natrag, naravno, bili su tu upsi i downsi, ne. Mi kad je to krenulo, i, naravno, imali smo sreću da radimo u telekomunikacijama i rad od kuće i sve to… Već prije smo to na neki način radili. Tako da za tu neku promenu, dakle, imali smo infrastrukturu. OK, naš IT je trebao radit dan i noć, da su svi dobili laptopove. Mi smo unutar samo par dana čitav kol-centar, dakle, više od 130 ljudi preselili na kućne adrese, im osigurali infrastrukturu, im osigurali uređaje. I na taj način smo uspeli normalno da nastavljamo rad. Bili su tu veoma veliki izazovi u našoj infrastrukturi u smislu kapaciteta, ne. Zanimljivo, ne toliko na prenosu data, što bi čovek očekivao. Nego onaj stari, klasični Voice, gde se ljudi zovu, koji je bio – mislim, danas malo ljudi klasičan Voice upotrebljava, upotrebvljavaju online ili Viber ili WhatsApp ili bilo šta. Ljudi su odjednom nakon ovih velikih novinarskih konferencija predsednika počeli da se zovu, ne. I tu su nam pucali kapacitete. Tako da smo trebali da nadgradimo, pre svega, Voice kapacitete, ali i nadgradili smo, naravno, data kapacitete. Tako da poraslo nam je sve. I tu stvarno velika čestitka ekipi da smo uspeli u tim nekim, pogotovo prve dve-tri nedelje su bile veoma teške, ne. I tu smo radili danonoćno, da smo stvarno unutar grupe i unutar naše organizacije osigurali da ljudi mogu da komuniciraju, ne. Onda je, naravno, tu bio momenat za mene lično gde sam, kao što sam rekao, svaki dan sam bio u nekom shopu, bio u kol-centru, prošetao kroz firmu, razgovarao sa ljudima, pio kafu sa ljudima, pio kafu sa korisnicima – odjednom toga više nije bilo, ne. I kako u tom online, digitalnom nekom okruženju zadržati motivaciju i na neki način dati ljudima sigurnost? Tu sam dosta jasno i brzo izašao, ne. I na neki način imao samo sada dva prioriteta: jedan je bezbednost naših ljudi i drugo je brzina naših odluka toga što radimo da budemo brži od virusa. Uvek sam rekao prije da treba da budemo brži i bolji od konkurencije, sad smo trebali da budemo brži i bolji od samog virusa. Tako da smo mislim da i jedno i drugo dobro uradili. Bili smo među prvima koje smo stvarno imali dosta zaštitne opreme, koje smo podigli one zaštitne – štitove u našim shopovima, koje smo bili u dnevnoj komunikaciji sa našim ljudima, I sećam se, recimo, pokušali smo isto objasniti organizaciji celoj da smo svi u tome isti. Meni nije ništa drugačije kao direktor nego neki agent u kol-centru, ne, da na neki način smo svi u ovome. Imali za vreme lockdowna, sećam se, recimo, video-pozive sa celom kompanijom, gde smo pokušali članovi leadership tima – dakle, vodeći ljudi da nas uhvate kod kuće u tome što radimo. Neko je kuvao kafu, neko je kuvao ručak. Ja sam peglao, pošto stvarno radim i to ponekada. I u tom momentu da stvarno ljudi vide, OK, oni su u istom stresu k’o mi. I na neki način skušali im dat neku nadu, neko poverenje, Sve će bit u redu, tu smo jedan za drugog, ali budemo tu i za naše korisnike. Tako da, to je jedno iskustvo koje je radilo sjajno. Moram reći, sve teže i teže je. Na sreću, za razliku od Slovenije, gde na neki način je bio lockdown od skoro 6 meseci, u Srbiji je bilo uvek na neki način mogućnosti  i naši shopovi su bili skoro non-stop otvoreni, osim shopping centrima. Ja sam bio, dakle, u Srbiji i bio u poseti ljudima. Mi smo imali barem jedno mesečno smo se videli fizički unutar leadership tima i pokušali… Tako da je to prošlo dosta dobro. Danas se nadam da ćemo se što brže vratiti. Mi smo vratili za sada oko 20% ljudi. Vidim da više ljudi bi htelo da dođe. Tako da mi nikome ne branimo, ali, naravno, imamo sve te stroge moguće mere koje poštujemo i da budemo stvarno bezbedniji.

Ivan Minić: Jedna od stvari koju ste uveli, koja meni bila jako simpatična kad sam čuo za to, su narukvice. Šta narukvica znači?

Dejan Turk: Pa, kad smo vraćali ljude, došlo je do toga da jednostavno to što se i verovatno tebi dešava nekoga upoznaš i ne znaš njegov nivo straha kojeg ima: straha ispred tebe, straha pred virusom, ne. I pokušali smo onda to kad se ljudi vide, pogotovo u Srbiji, vole ljudi neki fizički kontakt, da ljudi sami određuju: OK, da nose neku zelenu narukvicu, OK mi je, mogu se rukovat, mogu se i zagrlit, ne plašim; onda žuta narukvica, OK sam, ali nemojmo previše da se diramo; i crvena, OK sam, ali daj, drži, molim te, distancu. Tako da, to je pomoglo. Tako da po market researchu imali smo tri odeljenja. Ove zelene bile su odmah prazne, tako da mi je bilo drago videti da imamo neki level confidencea u firmi. Tako da je to bio samo jedan od tih projekata kako smo se pobrinuli za ljude. Mislim, danas gledajući unatrag mislim da smo dobro prošli kroz tu pandemiju, na neki način i osigurali, pre svega, zdravlje naših zaposlenih.

Ivan Minić: Neverovatno je koliko jedna tako mala stvar napravi veliku razliku za osobu koja je u strahu. Strah je jedan od najjačih motivatora. I ako si konstantno u strahu bez ikakve potrebe i ako ti se konstantno dešavaju stvari koje ti ne prijaju i ne želiš da se dešavaju, a to možeš da rešiš jednim tako jednostavnim alatom, bilo bi sjajno da ljudi to koriste.

Dejan Turk: Da. I to je ideja ja mislim uvek ako imaš – ta ideja nije moja, ali to je ideja koja je došla od ljudi. Ako imaš ti u firmi atmosferu gde je ljudima stalo, gde ljudi stvarno vide šta mogu uradit da možemo jedan sa drugim bolje i tako, onda se dešavaju i takve ideje, ne. I onda je samo na meni kad neko dođe sa takvom idejom, ja sam prvi koji odmah dižem ruku, dam pare, Hajmo to što brže da uradimo!

Ivan Minić: I siguran sam da su ljudi veoma srećni što imaju takvu osobu koja ih vodi, koja ima razumevanja i sluha za takve stvari, i stalno želi da čuje. Jer vrlo retko su organizacije kod nas postavljene na način da je menadžment potpuno otvoren u komunikaciji i spreman da čuje komentare. Uvek se nekako stvari postavljaju tako da se ljudi koji vode kompaniju odvoje potpuno od ljudi koji treba da sprovedu to što oni vode, a to, nažalost, retko funkcioniše na pravi način. I uvek postoji gomila tih nekih stvari koje postoje kao problemi, ali je kompanija dovoljno velika pa se oni ne osete toliko. Ali, u nekom trenutku kad kompanije možda ne bude toliko velika i jaka, ti problemi će da postanu mnogo veći i mnogo teži. Ako se oni reševaju u hodu, mnogo je veća šansa da situacija bude zdrava.

Dejan Turk: Potpuno si u pravu. To je najveći izazov za mlade ljude koji postaju menadžeri, koji postaju direktori, da ostaju ovako kao što su bili, da se ne menjaju. Da se stvarno ne menjaju i da stvarno se ne odvoje. Recimo, primer zašto mislim da smo mi malo brži od konkurencije, malo uspešniji u nekim segmentima, jer stvarno slušamo tržište. Jeste da radimo istraživanje, a i gledamo i tako, ali ti svako istraživanje koje uradiš i dobiješ na sto ono ima neki time lag, ne. Ti ako slušaš kol-centar, ako pričaš sa ljudima, ako slušaš aktivno tvoje zaposlene, odmah dobiješ informaciju i odmah si korak ispred konkurencije. Tako da ja mislim danas u modernom rukovodstvu nema više ni kravate, ni hijerarhije, ni odvojanja, ni mi i oni, ni neke segregacije u smislu toga, jer je timski način rada. I to je digitalizacija puno od toga dovela. Jednostavno, neće bit kompanije uspešne ako će radit na neki star, klasičan način.

Ivan Minić: Jedna od stvari, takođe, koje prosto tehnološke kompanije donose sa sobom, a prednost su za sve koji se razvijaju, koji razvijaju biznise, je da kada se odluke donose na osnovu podataka, ima uvek mesta za emocije. Ali podaci su podaci i podaci govore nedvosmisleno neke stvari. Posebno što danas do podataka možemo da dođemo neuporedivo brže nego što je to nekad bio slučaj. Mi možemo da napravimo nešto, testiramo i već posle nekoliko dana znamo da li ima potencijala ili ne. Pomenuli smo na početku – sam početak razgovora je obeležila priča o velikom projektu rebrendiranja u kome je trenutno kompanija. Tada ste rekli da je to – taj proces trebao zapravo da se desi prošle godine u maju. Iz objektivnih razloga, nije. Ali, šta sve podrazumeva jedan tako obiman i kompleksan proces rebrendiranja koje treba da se desi? Kakve su pripreme, koliko one traju, iz čega se sve sastoje?

Kako izgleda proces rebrendiranja?

Dejan Turk: Da. Uf, to ti je pogotovo 8 do 12 meseci tvrdog rada. Jer to što vidiš, možeš da vidiš neki TV spot, vidiš neki novi logo, a to je najmanje i to je najlakše uradit. U smislu takvog rebrendiranja treba ući u sve naše sisteme. I tehničke sisteme, i sisteme obračuna troškova, i IT sisteme. Tako da mi smo identificirali skoro 3.000 aktivnosti. Dakle, 3.000 aktivnosti koje treba obaviti, ne. I onda svakog dana kad nešto radiš se setiš još ovoga, i onoga i trećega. Tako da tu jeste stvarno ogroman posao, koji još nije završen. Mi smo sad u fazi da na neki način smo one velike stvari završili i od toga da smo skoro u jednoj noći rebrendirali, pogotovo, skoro sve naše radnje, ne. Pogotovo u većim gradovima. Neke detalje smo onda malo kasnije sredili. To je jeste logistički ogroman poduhvat. I što jeste isto bitno da sigurno nakon 14 godina Vipa ima svugde tih nekih nalepnica i još nekih stvari oko Vipa. Mi imamo sad neku aplikaciju smo razvili, svi zaposleni imaju i će dobiti, putem koje kad god vide neki logo Vipa ili na trafiki ili negde na nekoj radnji, da mogu da slikaju, geotegiraju i dolazi naša ekipa čistača koji to onda odstrane ili stave A1 logo. Tako da fascinantan proces, pogotovo onda ako ga radiš. I Sloveniji kad smo ga radili, bio je puno drugačiji, jer nije bilo pandemije. Onda imaš i neke lepe događaje. Jedan veliki, veliki party za zaposlene i veliki party za korisnike i poslovne korisnike. Svega toga, nažalost, nije bilo. Tako da mislim to što ćemo svakako pokušat kad ovo malo da se smiri i mere malo da se relaksiraju, da možda stvarno na nekoj livadi da se nađe čitava A1 Srbija i da stvarno proslavimo i da se neki nakon godinu dana-godinu i po dana opet vidim.

Ivan Minić: Biće to jedna dosta velika livada. Čini se da je taj prelazak, i po ovome što ste rekli, i po prosto nekoj analizi stručnoj koju sam radio pripremajući se, da je taj prelazak Vipa u A1 zapravo odrastanje Vipa, odnosno ulazak Vipa u zrelo doba. Odnosno, postajanje jednog ozbiljnog, odraslog entiteta na tržištu. Ne kažem da dotad već nije veliki i značajan, ali prosto uozbiljavanje cele priče i jedna nova faza svakako. Šta su planovi za naredni period, one koje možete da podelite, a tiču se aktivnosti A1?

Kakvi su planovi A1 za naredni period?

Dejan Turk: Da. Pa, to si dobro rekao. Nakon 14 godina možda iz nekog puberteta krećemo…

Ivan Minić: Tinejdž dob. 🙂

Dejan Turk: Sada u neki zreli tinejdžerstvo, neko malo zrelije tinejdžerstvo. Pa, da, ono što sam na početku rekao, Vip je imao neku karakteristiku, stojao je za neke dosta lepe, dosta dobre stvari. Pre svega, bili smo na neki način druga priča, bili smo orijentisani prema korisnicima, bili smo inovativni, bili smo – pokušali smo uvek da imamo neke nove trendove. A imali smo i neke mane. Pre svega, jedna od mana jeste bila da možda naša mreža nije bila uvijek viđena kao najbolja, što jeste imalo neku osnovu, jer smo u nekom kontekstu imali manje baznih stanica. Danas imamo otprilike svi slično pokrivstvo, svi otprilike isti broj baznih stanica, otprilike iste servise i nema više te diferencijacije. Možda je još u glavama ljudi, ne. Ali, sa A1 mi ćemo već u ovoj godini, i to je bila velika gesta naših vlasnika i prema A1 Srbija i prema Srbiji, da ćemo pogotovo udvostručiti investicije u našu mrežu. Tako da imamo planirane velike investicije u ruralu. Cirka 70% naše mreže ćemo imati nadgradnje same mreže. Pogotovo u većim gradovima, u ruralu i na području Vojvodine. Tako da nas očekuje verovatno još veći pomak u kvaliteti, i da ćemo veoma brzo i korisnici da vide na mestima gde možda je prije malo škripao signal i da će sada biti bolje nego je bilo. Druga stvar je što pripremamo su neki digitalni servisi. Mi smo sad već sa A1 Srbija lansirali taj naš app – aplikaciju, putem koje se može dobiti neke nagrade. To su povećini naši servisi, povećini gigabajti koje mogu korisnici besplatno aktivira. Dakle, neki poklončić sa strane A1. Onda lansirali smo jednu seriju naših telefona. Dakle, imamo sada dva telefona: A1 Alpha i A1 Alpha+. To su izuzetno kvalitetni telefoni po veoma, veoma pristupačnim cenama, koje smo mogli zahvaljujući grupni sinergiji gde nabavljamo puno, puno telefona… Recimo, teško bi bilo napraviti Vip telefon. A1 telefon možemo napraviti, jer ga imamo u sedam zemalja. Sledeći korak će biti digitalni servisi, pogotovo i za biznis korisnike, za poslovne korisnike, gde danas vidimo ogromno potrebu prema raznim servisima vezano na bezbednost na internetu, bezbednost servisa, bezbednost u cloudu, itd. I bezbednost običnih, rezidencijalnih korisnika, u smislu upotrebe telefona. I bezbednost dece na internetu i bezbednost odraslih, jer danas taj telefon jeste računar. Postoji mogućnost ovih drugih, računarskih virusa. Ako imate neke aplikacije bankarske ili slično, dakle, tu isto ćemo ponuditi servise koje će vam ubrzo raditi malo bezbednijim. A sledeći veliki korak je, naravno, nove tehnologije. Tu svi pričamo o tom čuvenom 5G. I Srbiju čeka tendar krajem ove godine. Tako da smo spremni i da uložimo u neku novu tehnologiju, a da ono što smo radili sa 4G prije par godina evo da uradimo i na području 5G, koje će biti veoma, veoma zanimljiv da ruralna područja stvarno napravimo još digitalizovanija. Jer stvarno tamo znamo da neće biti nekog klasičnog interneta putem žice…

Ivan Minić: Da, infrastruktura biti neće.

Dejan Turk: Sve će morati da ide preko zraka. I tu se radujemo, biće veoma zanimljivo razdoblje.

Ivan Minić: Ovaj trenutak u vremenu je posebno interesantan zbog činjenice da, osim što nam se desila pandemija koja je bila vrlo zahtevna za infrastrukturu svakog connectivityja koji postoji, živimo u doba kada više prosečan korisnik ne nosi jedan uređaj koji se kači na nešto, već polako, ali sigurno svi imamo dva-tri-četiri uređaja koja nosimo sa sobom: da li je to pametni sat, da li je to tablet, laptop koji se odmah kači na mobilnu mrežu ili to je čak i frižider, klima, gomila pametnih uređaja, kamere i sve ostalo. Što je sa jedne strane meni kao osobi koja obožava tehnologiju i mnogo voli kad sve može da isklikće i da se to desi – s jedne strane je to divno, s druge strane to jeste zaista veliko opterećenje za infrastrukturu, jer se samo broj korisnika eksponencijalno povećava. Kao jedan od glavnih nosilaca toga imam Internet of Things. Odnosno, činjenicu da danas svi oni uređaji na koje smo navikli da postoje kao uređaji više nisu samo uređaji, nego su pametni. Pametni su, jer međusobno komuniciraju. Jer međusobno mogu da pošalju neku informaciju, što do ovog trenutka nije bilo moguće. Da bi to mogli da urade, moraju da imaju mrežu kroz koju to mogu da izvedu. Rekli ste da planirate ozbiljne investicije u infrastrukturu. To je svakako jedna od stvari, ali na koje još načine Vip planira da – A1 planira da se uključi u Internet of Things?

Na koje načine A1 namerava da se uključi u IoT?

Dejan Turk: I meni se to dešava još uvek da ponekad upotrebim ovu firmu stare firme – ovo ime stare firme. IoT jeste sledeća velika priča za nas. Po nekim procenama svetsko tržište je oko 15 milijardi. Verovatno će to da poraste na 75 milijardi u narednih par godina. Ja sam prestao brojati koliko imam tih nekih uređaja koji su konektirani: od alarmnih uređaja, satova, nekih sportnih fitnesa aparata. Ja izbegavam na neki način da bude sve konektovano. Jer na neki način mislim da moraš da imaš neki balans, ono što ti stvarno ili smanji neki trošak ili olakšava život, ne. Tako da ako budeš onda konektovan svugde i svagde, onda i neki kraj te priče, jer na neki način nisi više ti to, nego uđeš u neku previše digitalnu sferu. Ali, mislim da su dobri primeri tu kako možemo sa našom mrežom. I mi smo već uradili investicije o prije dve godine u tzv. narrowband IoT, što jeste jedan poseban layer naše mreže, koji je isključivo tu da ga mogu koristit svi IoT uređaji: od manjih koji su u liftovima, do onih koji mere vodu, mere struju, itd. Dakle, ta tehnologija je spremna i sad se samo čeka da nas neko isprati, recimo. Ja još uvek sam u drami kad treba da čekam čovjeka koji će očitat struju, pa nas nikad nije tamo kad on dolazi. Onda dolaze neke fakture koje su dosta nisko, i onda dolazi odjednom jedna faktura kad on stiže, koja je odjednom ogromna. To se može veoma lako rešiti sa IoT uređajem. Tako da tu ide sve automatski. Recimo, ima puno tih nekih primera. Onda, recimo, robotizacija, koja je sledeći veliki korak. Nekako bi trebala privreda, koja nešto proizvodi, da na neki način robotizuje svoje procese. I to će sve na neki način biti konektovano. Tako da mi smo spremni. Dakle, imamo bezbroj nekih i servisa i možemo sa korisnicima, pre svega, poslovnim da nađemo neka unapređena rešanja. Sa A1 imamo i tu mogućnost pristup našoj firmi koja je u Beču – A1 Digital, koja se bavi isključito tim rešenjima za privredu i nekim advanced rešenjima i na području IoT. Tako da tu smo tek na početku. Ja sam siguran da u našim prihodima će biti taj ICT, IoT – Internet of Things deo sve veći i veći. Naravno, sa servisima koje će stvarno imati smisao, da na neki način ili imaju neki finančniji impact, da nam je jeftinija situacija, ili da nam olakša život. Ali, tu treba balansirat. Ja lično vidim, ako opet uzmem primer dece, kako su oni konektovani, kako je naš posao roditelja da ih malo diskonetovamo i da ih malo stavimo u neki realan život. Recimo, moja deca imaju ograničenja kod kuće upotrebe tih nekih uređaja svojih na tri sata dnevno. Onda im radi samo još Voice ili neke aplikacije koje trebaju za školu. Ne radi više TikTok, ne radi više sve ono drugo. Da imaju mogućnost da budu deca. Imamo, recimo, preko subote i nedelje imamo tzv. digitalni sabat, gde svi stavljamo ono naše uređaje u jednu kutiju na stolu i ne diramo. Ja ponekad uveče od pogledam da li me neko slao neku važnu poslovnu poruku, ali toga se stvarno držimo. I na taj način onda barem subota i nedelja nisu ovako digitalizovane kao što je ostatak nedelje.

Ivan Minić: Jedna od prvih stvari koje su urađene pod novim brendom, a da su bile vidljive korisnicima, je A1 Talks, koji su se desili pre desetak dana, i, moram da kažem, lična je priča, ali pošto je ovo moj podkast i ljudi su navikli da ja pričam svoje priče i angdote. Jedan od gostiju koji su se obratili je bio Brajan Solis. Brajan Solis je pre pet godina bio na konferenciji Spark u Crnoj Gori, koju organizuje moji prijatelji. Pošto se to desilo na moj rođendan 28. maj, on mi je pevao čestitku za rođendan sa bine i dobio sam snimak toga. 🙂

Dejan Turk: Opa!

Ivan Minić: To je bilo jedno neverovatno iskustvo. I oduševio sam se kada sam video da je i on učestvovao u celoj priči. Šta je bila ideja sa tim i kako je izgledalo?

Šta je naum A1 Talk?

Dejan Turk: Pa, sa A1 brendom – A1 Srbija pokušali smo isto, pre svega, na području poslovnih korisnika da donesemo nešto novo. Ideja je bila da napravimo jednu seriju događaja, koje smo nazvali A1 Talk. Ideja je bila da bi taj događaj bio sa stvarnom publikom ili barem hibridni online i face-to-face. Nakon toga što smo se odlučili onda da nećemo uraditi ono face-to-face, da budemo odgovorni. I nismo ni mogli oko mera. Događaj je bio u potpunosti online. I ideja je bila da stvarno dovedemo kao prvo velike stručnjake. Brajan je bio jedan od njih, ne. Onda smo imali još gđu Nensi Đordano. To su dva futurista, koji imaju zadatak da nam objasne šta nas čeka. I pogotovo sad u vreme svih tih promena, i u vreme virusa i svega, svi smo mi na nekom – imamo više pitanje nego odgovora. Ideja je bila da našim poslovnim korisnicima u jednom lepo napravljenom događaju, sa dobrom režijom i nekom vizualnom strukturom, pokažemo neki mogući put, da bi im bilo lakše svakodnevno otići na posao, napraviti neke strateške odluke, i razumet šta će bit u narednim godinama i šta će se dešavati: na koji način ćemo raditi, na koji način ćemo komunicirati, da li će biti sve online, da li će se vratiti nešto onih dobrih, starih vremena. I mislim da po feedbacku, bilo ih je više od 600 koji su bili online uključeni, je feedback veoma dobar. Tako da ćemo sigurno sa tim formatom A1 Talka nastaviti. Nadam se da ćemo sledeći Talk već napraviti barem u hibridnom obliku, jer ipak fali na kraju toga da sedneš, popričaš, popiješ nešto, razmisliš, neka mišljenja, jer od toga dobijaš onda i neki veći stimulans, ne.

Ivan Minić: Pošto je to jedna od poslednjih tema koju treba da obradimo, a mislim da je sjajan uvod u neki zaključak koji bih da imamo ovog razgovora, šta Dejan Turk vidi u budućnosti tržišta telekomunikacija, ali i generalno tržišta proizvoda i usluga, tržišta Srbije kao zemlje koja je i dalje u razvoju i koju je vrlo jako pogodilo sve ovo što se dešavalo?

Kako Dejan Turk vidi budućnost tržišta telekomunikacija?

Dejan Turk: Pa, ja, nažalost, nisam futurista da bi znao ovako jasno opisati. Ja mogu neka svoja mišljenja dati, i, naravno, neka strateška razmišljanja gde idemo. Ne mogu sve podeliti da konkurencija ne bi saznala previše. Ali, naravno, sa A1 Srbija nas čeka nova, neka druga priča, ako tako kažem. Mi smo menjali ovaj slogan Druga priča u Moć pojedinca – The power of one. Od tebe sve zavisi. Tako da mi ćemo pokušat, dakle, još više da budemo, pre svega, orijentisani prema korisniku, da budemo još više digitalno pismeni mi sami – da unutar naše kuće da se digitalizujem, što znači opet da napravimo stvari jeftinije ili lakše da odradimo. Nećemo digitalizirat samo zbog digitalizacije. I da pokušamo pomoći digilizirat korisnike, i poslovne, i fizička lica. Mi se sada bavimo time kako ćemo se vratiti u kancelarije, na koji način ćemo raditi. Mislim da će doći tu sigurno do nekih promena koje su dobre. Ja mislim da svako treba da izvuče – i meni je lepo kad radim od kuće i kad mogu kod supruge na ručak, i ne više ono da mi ga neko donese ili da idem negde – ali da imamo taj neki balans koji će sigurno biti ja mislim dva do tri dana od kuće ili dva do tri dana onda da radiš onda u kancelariji. Ali, način kad ćeš doći u kancelariju verovatno nećeš imat svog stola, nego ćeš na neki način sesti bilo gde i biti sa ljudima. Tako da ćemo pokušat već da menjamo naše kancelarije u smislu još boljih meeting facilityja, još opuštenijih meeting faciltyja, da stvarno onda možeš i da nekako brainstormuješ i da hoće do nekog kreativnog inputa. Jer što sam video u online svetu, taj način kreativnog rada jeste ograničen. Ja sam uvek video najbolje ideje nakon sastanku su obično kad ideš na kafu, kad ideš na večeru, kad ideš neki ručak, i opuštenoj atmosferi popričaš. Tada nam očigledno naš razum i ljudski um radi najbolje. A, inače, u smislu Srbije i razvoja nas dalje, ja sam veoma sretan da je Srbija ekonomski za sada dosta dobro prošla kroz to. GDP nam je pao samo 1% prošli godini. Izgleda da ćemo u ovoj godini biti u plusu. Mi vidimo neku stabilnost ono kako ljudi plate račune. To jeste jedan indikator koga mi odmah vidimo – da li plate na vreme, da li tu odloženo plaćenje, koliko je neplaćenih usluga i tako. Tu su trendovi za sada dosta dobri. Tako da, to je ohrabrujuće. Tako da se nadam da ćemo uspet na neki način da gradimo i našu mrežu. I za nas, naravno, jeste bitno da ne ostajemo samo mobilni operater, nego da uđemo i taj neki fiksni svet, svet entertainmenta, svet contenta, sve televizije. I to možemo na dva puta: ili da sami gradimo fiksnu mrežu ili možda sa nekim novim tehnologijama da uspemo da preskočimo jednu tehnologiju. Tako da ja se radujem tih sledećih godina i mislim da je najbolje – da će tek da dolazi. Za sada bitno je da dobro završimo taj rebrending, da stvarno ljudi vide šta znači A1 brend u Srbiji. Da je stvarno donelo neki novi vetar, neku novu energiju, neku novu snagu i da nastavimo tim putem.

Ivan Minić: Dejane, veliko hvala na priči koju ste podelili i na vrlo vrednim insightima koje verujem da svako ko razmišlja da razvija svoj biznis ili da se upusti u neki svoj preduzetnički poduhvat može da primeni razvijajući svoju ideju, razvijajući svoj tim, razvijajući svoj proizvod ili uslugu na kraju dana. Hvala kompaniji A1 koja je podržala realizaciju ovog podkasta. Hvala Epsonu koji nas podržava već duže vreme. Hvala Vama što ste nas slušali i gledali. To je to. Vidimo se sledeće nedelje u redovnoj epizodi.

Dejan Turk: Hvala na pozivu.