EP077: Igor Lazarević

Audio zapis razgovora:

Transkript razgovora:

Ivan Minić: Poštovani slušaoci i gledaoci Pojačalo podkasta, dobro došli u 77. epizodu, što je i godište našeg gosta. Ali to sada nije važno. Ono što je važno, važno je da nas Epson i u ovoj epizodi podržava. Važno je da sam ja Vaš domaćin Ivan Minić, mada možda to i nije toliko bitno. A važno je i ko je naš današnji gost. Naš današnji gost je Igor Lazarević. I dosta je teško – kad pročitate njegov CV, dosta je teško sublimirati nekako šta je to čime se on bavi. Ali mnogima od Vas, on je poznat kao poslovni konsultant, ali i kao osoba koja je pisala one predivne, fantastične, veoma edukativne i veoma dobro i sveobuhvatno formirane tekstove o marketingu na portalu Moja Firma. Igore, hvala ti što si došao!

Igor Lazarević: Hvala tebi, Ivane. Pozdravljam tebe, ekipu i sve koji nas prate.

Ivan Minić: Mi smo krenuli u tu saradnju tokom projekta Moja Firma na preporuku zajedničke prijateljice, i neverovatno mi je drago što si ušao u tu priču iz razloga što – svi smo mi koji smo učestvovali u tome, naročito mi koje smo se negde bavili marketingom – ti si bavio i drugim temama u okviru toga, ali da kažemo primarno marketingom; svi smo mi, kao što sam i u nekoliko prethodnih epizoda rekao, svi smo mi samouki. I to ima neke svoje prednosti, ima i neke svoje mane. Ako nastaviš da učiš i ni u jednom trenutku se ne uljuljkaš u to da ti sve znaš, većina tih mana može da se eliminiše. Ali jednostavno bitno je da postoji zdrava, dobra baza. Ja sam se marketingom najčešće bavio kroz priče na nekom nivou anegdota, na nekom nivou zanimljivih primera koji ljudi treba da vide, i to je uvek zabavno i uvek je interesantno i često, da kažem, upali tu neku iskru kod ljudi. Međutim, ne daje bazu. A ja zaista verujem da za svako ozbiljno bavljenje bilo čime mora da postoji dobra baza na koju onda možemo da nadograđujemo, i ti si taj koji je kada je došao, udario baš ozbiljne temelje toga i ti tekstovi su uvek bili među najčitanijima. I dan-danas su čitani, i gotovo svi su, da kažemo, vanvremenski i mogu da se čitaju u bilo kom trenutku – uvek su aktuelni. Tako da hvala ti na tome i iz ugla urednika, hvala ti na tome iz ugla čitalaca, jer znam koliko je to bilo bitno.

Igor Lazarević: Nema na čemu.

Ivan Minić: Tvoje eksperitize su prilično široke, i njima ćemo se baviti kasnije tokom epizode, ali ono što bih ja voleo negde je da probamo, kao i sa svim ostalima, da napravimo nekakav tvoj razvojni put do trenutka profesionalnog bavljenja nekom temom. Odnosno, to je obično ono pitanje koje postavim: “Šta si hteo da budeš kad porasteš?”

Osnovna delatnost

Igor Lazarević: Prvo, hvala za ove komplimente vezano za Moju Firmu, obostrano hvala takođe. To je ta neka interakcija koja je uspostavljena i vidim da je odziv bio dobar. Moji tekstovi su zaista bili takvi da daju neku osnovu. Pritom je bilo i nekih praktičnih stvari, možda i na neke teme koje nisu toliko prisutne, kao “Piggyback aranžmani”, “Kooperative”, itd. Meni je malo nezgodno sa ljudima – kad ti pričaš sa nekim: “Pa, šta si? Arhitekta. Ili PHP programer. Ili tako nešto.” Ja sam ekonomista, magistar ekonomije, završio sam marketing. To mi je zvanje – magistar ekonomije; a zanimanje mi je poslovni savetnik ili menadžement konsultant – na engleskom: management consulting. Međutim, obuhvat mojih poslova je dosta širok. Jer ja sarađujem sa firmama, kompanijama – kako kad, nekad sa velikim kompanijama, nekad sa srednjim-malim sistemima, itd. Gro mojih angažmana, načina na koji ja doprinosim se svodi na to da ja pomognem kompanijama da postave sistem, da rastu, da se integralno razvijaju u svim aspektima. Naravno, to ne  znači da sam ja uključen u sve aspekte, ali tu sam: sarađujem sa top menadžmentom, ponekad i middle menadžmentom. Pomažem kompanijama u tom smislu kroz davanje saveta, kroz neke tehničke poslove, da se gradi sistem, da se kompanija raste, razvija i, normalno, komercijala – komercijalni aspekt. To je jedna grana. Druga grana su neki konkretni angažmani, gde recimo, primera radi: pomažem firmama, pojedincima da apliciraju za razna sredstva ili da naprave neke finansijske modele ili da odradimo neki mali-srednji-veliki projekat, tipa neutralisanje farmaceutskog otpada na teritoriji Beograda. Tako da eto ta neka moja – ima ona T-kriva, znaš, pričali smo. Kod mene ta T-kriva, ono gornje, horizantalno je recimo da je široko i nekoliko imam tih dubini gde sam zagazio. Moja T-kriva definitivno nije da je gore usko i usko specijalizovano…

Ivan Minić: Kao jedan mali češalj.

Igor Lazarević: Pa, da. Pi ima – Pi-kriva recimo postoji, to granjanje na Pi-krivu. Tako da to je nešto čime se ja bavim.

Ivan Minić: A kako si došao do toga, šta je tvoje obrazovanje? I ono što je isto vrlo bitno, to često pričam ljude koji su prošli neko ozbiljno, formalno obrazovanje, pošto ima i onih koji nisu akademski se ostvarili nešto značajno. Šta si prošao, i kako ti je to sve delovalo tada i kako ti deluje danas? Odnosno, koliko je vrednost koju si ti tu dobio – ono, kad si mlad, ništa ti ne odgovara, i sve može bolje, i sve je super; ali sada sa ove distance, šta je tebi donelo to školovanje i koliko si ti zapravo zadovoljan kvalitetom toga?

Formalno obrazovanje

Igor Lazarević: Pa, vidi, da ti kažem, ja sam završio Ekonomski fakultet i veoma sam zadovoljan. Naravno, tamo je negde 30% predmeta onih što ti nikad u životu neće ni trebati, a kapiram da mora u nekom sistemu, sad je to izmenjeno, moralo je zbog izbora kasnijeg smera, itd. Ja sam bio na katedri “poslovno upravljanje i marketing”. Mi tu ne učimo samo marketing, nego poslovno upravljanje, menadžment, upravljanje projektima, marketing, ljudski resorsi, itd. To je ono business administration, taj odsek. Dosta mi je pomoglo, dosta tih znanja koja sam stekao i danas koristim. Znaš kako, meni je… Znaš kad pišu u onim CV-jevima koji ti je dugoročni cilj ili šta želiš u životu da postaneš – ja sam skapirao da niti sam pogodan da obavljam neki fizički posao, niti da budem estradno popularan ili šta ja  znam, primetio sam da kod mene postoji taj sistem gde mogu da naučim nešto i to što naučim mogu da primenim ili prenesem. Tako da sam ja se tu fokusirao na tri linije: ili da budem u sistemu obrazovanja – to mi je bila neka vizija kad sam bio mlađi; ili u sistemu obrazovanja, gde je teško ući na nivou profesora, itd; ili na nivou konsultanta, čime se sada bavim; ili na nivou pokretanja sopstvenog biznisa i primene svega toga u biznisu. Imao sam ja pokretanja neka mala, ali trenutno radim na tom nivou konsaltinga. Znanja koja sam stekao na fakultetu, ali i posle fakulteta, kroz stručna usavršavanja, komunikaciju sa ljudima i to neke znanje koje prikupiš iz prakse – su mi pomogla, nisu 100%, ali recimo 60-70% toga što sam naučio može da se primeni.

Ivan Minić: Nisi ti mnogo stariji od mene. Ti si stariji od mene 7-8 g. To je otprilike jedna generacija.

Igor Lazarević: Da, recimo.

Ivan Minić: Nije se mnogo program promenio od tih do ovih mojih godina – OK, ja nisam studirao ekonomiju, ali imam dosta prijatelja koji jesu; koliko je tvoj utisak da je to što ste radili zapravo bilo aktuelno primenjivo, a koliko je to bio onaj momenat učiš neke teorijske osnove koje nije loše da se znaju, uvek nije loše da znaš šta je bilo pre nego što se desilo ovo, odnosno iz čega se ovo razvilo, ali koliko je zapravo to sve bilo tada aktuelno, a koliko je bilo nešto što je marksizam i ti momenti?

Primenjivost stečenog znanja

Igor Lazarević: Kažem ti, to je sad podeljeno: pola-pola, 60-40%, nije ni bitan taj procenat. Vreme kada sam ja studirao je bila neka ’96. do 2002. g. Ono što ljudi treba da znaju, ljudi koji završavaju Ekonomski fakultet konkretno, završavaju fakultet sa nekim predznanjem da se bave poslovnim upravljanjem. Znači, u principu školuju kadrove koji će biti menadžeri i direktori sutra. U to smislu, ti na fakultetu – ne znam sad kako je, ali mislim da ima inovacija, i tada je bilo dok sam ja studirao – postojala je marketing radionica, koja i dan-danas postoji. Mi sad mnogo bolje imamo na fakultetu, mnogo bolji postoji taj… saradnja između fakulteta i privrede, alumni klub se aktivirao. Dosta je to sad približeno privredi i dosta sad tu ima interakcije sa privredom. Ali u to moje vreme bila je marketing radionica, i mi smo ta neka znanja sticali, ta neka bazična, teorijska znanja koje možeš da primeniš kada si na nekoj koordinatorskoj poziciji ili nekoj stručnoj poziciji koja pretendira da bude koordinatorska ili neka menadžerska pozicija. E, to u trenutku kada čovek prekorači to, kada ode na taj viši nivo – da kažem “viši”, to uopšte ne mora formalno da bude ispraćeno sa nazivom direktor, menadžer, itd; tu dolaze do izražaja ta znanja. Takođe je bitno ta ona podela na eksplicitna i implicitna znanja. Mi svi u obrazovnom sistemu, pogotovo u državnim, a i u privatnim – ja, inače, imam stav da onaj koji hoće da nauči, on može da nauči i na privatnom i na državnom; onaj koji hoće da krivuda, krivudaće i na jednom i na drugom mestu. Ali, sve u svemu, formalno obrazovanje, iako postoje sada mišljenja da formalno obrazovanje nema vrednosti, itd., ti ipak pruža mogućnost da stekneš neka eksplicitna znanja. Ta eksplicitna znanja kada se spoje sa nekom praksom, i kada probaš da primeniš ta znanja na neki način, ne mora kao u knjizi, ali na neki način – dolaziš do izgradnje jednog iskustva, koje se akumulira godinama, i onda postoje jedno implicitno znanje. E, to implicitno znanje – to je ono know how. Know why i know how, a to je priča koja ne može lako da se napiše, ne može lako da se kodifikuje i da se prenese. Nego je to prosto neko životno, poslovno iskustvo koje čovek ima. Tako da mi smo imali marksističke predmete: politička ekonomija. Sećam se kada sam polagao taj prvi ispit, jedno pitanje izvukao sam: bio neki transformacioni problem – Marks, to je Marks pisao; i onda sam se ja tu dovijao preko nekih formula, i jedva sam šesticu dobio. To mi je prvi ispit bio. Imali smo još takvih sličnih predmeta. Međutim, bilo je dosta modernih, savremenih predmeta. Pogotovo na katedri za poslovno upravljanje. U to vreme zaista… Mi smo tad recimo ozbiljno učili onlajn, međutim, nije to toliko bilo razvijeno, nije toliko pustilo pipke. To je bilo vreme kad je počinjalo sve to zaživljava, kraj 90-ih i prve godine 2000-ih. Tako da pokriveno je bilo, ali što se tiče ovog poslovnom upravljanja, zaista ozbiljna znanja, ozbiljne i primenjive stvari. Čak smo imali neki predmet Izvoz ili već kako se zvao, gde smo konkretno radili kako se rade izvozna dokumentacija, kako se špedicija radi. Konkretno smo te stvari radili. Nije bilo tada toliko saradnje sa privredom, ali da neku osnovu i onda čovek kroz karijeru zapravo ako je dobro učio, ako je bio dobar đak, ne mora to da budu desetke, mogu da budu i šestice i sedmice, ali ako je bio posvećen tome, može izvuče ono što je bitno za kasnije. Što ja radim, primenjujem u poslu neke stvari…

Ivan Minić: Vrlo često sve te neke stvari koje skupiš usput, koliko god ti na prvu loptu ne delovalo da će ti možda trebati, pojavi se situacija kada su veoma važne. Odnosno, što ovi mimovi u poslednje vreme govore – pričali ste kako vam ne trebaju matematika, fizika i hemija, a sada se bojite 5G i HAARP. Ali dobro, jeste negde malo taj momenat.

Igor Lazarević: Naš profesor Ljubomir Madžar je jednom predavanju, onako malo se našalio – ekonomija, ne poslovno upravljanje, mada i tu ima kvantifikacija, ali ekonomija pogotovo je dosta opterećenja kvantifikacijama, modeliranjima, statistikom, itd. I onda Ljubomir Madžar nam je jednom na predavanju rekao: “Znate zašto ovde ima toliko formula, matematike, itd…”, a njegovi predmeti su upravo to obuhvatali, makar ekonomija i to; i to je on u šali, naravno, rekao: “Zato što studenti sa matematike koji nisu uspeli dođi na ekonomiju i onda sve pretvore u brojke, formule i jednačine.” Tako da to je bila jedna mala šala. Ima modeliranja, ima kvantifikacije, ali ja recimo u poslu često volim ljudima – ima ono pisao čak “Kvantofrenija”. Ne treba biti ni kvantofreničar, u smislu da se samo na kvantitativne podatke pozivamo i oslanjamo, niti treba biti kvantofobičar. Kvantofobija – da se plašimo podataka. I sa klijentima recimo kad radim, ja im vrlo često – klijenti imaju tu tendenciju da vole KPI-eve da uvedu svuda, i na nivou pekare i na nivou ogromnog biznisa, itd. Ja im kažem: “KPI IRIS okay. ” Kvantifikacija okej, međutim, nemojte da zalutate, nemojte otići – ja to zovem “KPI-izacija poslovanja”. Nemojte preterati, jer onda postajete mašina. 20-30% stvari se može KPI-izovati. Većina su stvari koje ne možeš da staviš u vidu KPI-a, primenom smart metodologije, itd. Tako da to je neka spona.

Ivan Minić: Nakon studija, kreće tvoja profesionalna karijera. I tvoja profesionalna karijera ima nekoliko faza, ali ta prva faza je bila onako prilično interesantna. Potrefilo se da je bilo prilično interesantno vreme, i da možda su sve te neke stvari legle zajedno, ali voleo bih da mi ti ispričaš iz tvog ugla kako je to izgledalo.

Karijera

Igor Lazarević: Pa, jeste, bilo je interesantno. Moja karijera dosadašnja, sad će skoro 20 godina, slobodno može da se podeli na neka dva dela. Prvi je bio do 2010-11 i drugi deo do danas, od 2011 do danas. Znaš kako, mi koji smo izašli sa Ekonomskog, a to je slučaj i sa verovatno drugim fakultetima, smo bili puni entuzijazma, promene se dogodile, krenula je privreda da raste i sve tako dalje. I mi smo mislili da smo mi sad odmah preodređeni za neke jako bitne pozicije, itd. Konkretno, ja sam počeo – ne računam poslove koje sam radio dok sam studirao: bilo je tu i malih preduzetničkih zahvata, bili su i uspešni, itd. – možda sam mogao i to da nastavim. Sve u svemu, nakon završetka studiranja, ja sam u marketingu prvo krenuo da radim. Zadnju godinu studija radio sam u kompaniji Novosti kao brand analyst… Producent, izvinjavam se! Bio sam producent. Znači, radio sam na oglasnom prostoru, itd. Tu sam skoro godinu dana radio. U međuvremenu, diplomirao. Nakon toga sam jedno kratko vreme radio u tadašnjoj Pekabeti. Tamo sam bio brand analyst, ovo što sam permutovao. Kratko vreme i tu. I onda sam u jednoj agenciji SVA, odnosno Luna TBWA, sam bio na jednoj kratkoj obuci, a u međuvremenu sam se prijavio u Hemofarmu. Ne znajući uopšte šta je Hemofarm, koliko je to velik sistem, itd. Gde je meni nakon mesec i po-dva došao odgovor da sam primljen u Hemofarmu. I onda je bilo da li Luna TBWA, koja je mala agencija bila gde radi se 12 sati dnevno, moja ljubav marketing jer sam to i završio. Ili Hemofarm, ogromna – ona već tada bila multinacionalna kompanija, itd. I presekao sam, i otišao sam u Hemofarm. Neću sad da opterećujem kako je tekao taj proces selekcije, ali u dve rečenice: Jedan ceo dan na FON-u je bilo… Zapravo, u Hemofarmu postoji – oni imaju puno zavisnih preduzeća i sektora. I sad oni imaju direktore tih preduzeća i sektora. Oni su uvek interno, iz internih kapaciteta – to su obično lokalci tamo koji su radili; interno su regrutovali ljude, koji su godinu-dve bili pomoćnici tih direktora i posle postajali ti direktori. Onda su rez napravili, hteli su sa tržišta da mobilišu ljude, i onda smo se mi tu prijavili. Zato smo imali ta testiranja, kao da idemo u kosmonaute. Jedan ceo dan na FON-u, ali bukvalno ceo dan, od 10 ujutru do 7 uveče. Ispitivanje: analitičke, verbalne sposobnosti, psihološke sposobnosti, crtanje čoveka sa puškom smo imali! Znaš šta je tu svega bilo? Do najsitnijih detalja, itd. To je jedan dan. Drugi dan smo imali stručni test ceo na FON-u. Treći dan – posle nekog vremena, nisu za redom; treći dan Filozofski fakultet, razgovor sa psihologom, i onda razgovor sa upravom Hemofarma. Eto, to je moj prvi ozbiljan posao, gde dolazim – predsednik kompanije, potpredsednik za finansije, potpredsenik za prodaju i direktor HR-a, ogroman sto i šoljica espreso kafe sa dva šećera, a ja pijem više! Nas dvanaest je bilo, devet su izabrali. Niko kaže nije popio tu kafu. Eto, to je bio moj prvi posao. Ušao sam u Hemofarm, to je ozbiljna priča. Sve u svemu, neću da previše dužim. Tako je počela moja karijera, i tu sam ušao u neke ozbiljnije, veće vode u Hemofarmu. Ja sam odmah tamo bio regionalni menadžer prodaje – regional sales manager; vodio sam nekoliko tržišta, prodaja negde 10-12 miliona evra. I to sam radio tri i po godine, i napustio. Nakon toga sam prešao u konsalting. Godinu i po dana u ozbiljnom konsaltingu radio, bio na nekih 7-8 velikih akvizicija. Recimo, radili smo restrukturiranje Delta sistema, restrukturiranje Galenike, prodaje Cepter banke, sarađavali sa C&C Company, sa tom ekipom Vojvodine. Baš smo radili ozbiljne projekte. Nakon toga, privatno sa jednim profesorom radim neko kraće vreme. Nakon toga, to su bila dva kraća – u međuvremenu, u VIP-u sam radio kao business process manager, gde nije ispalo onako kako smo se dogovarali. Jer to je tad bilo – startap je bio VIP, oni to zvali startap, ali to zapravo nije klasičan startap nego otvaranje podružnice u Srbiji. I neko kraće vreme sam tu bio. I nakon toga Agencija za lekove, tri i po godine. Tu sam bio u top menadžmentu, jedan od troje-četvoro ljudi koji su upravljali. Ja sam bio jedan od retkih ekonomista tamo sa tim znanjima, iskustvom nekim ozbiljnim iza sebe. I zaista sam za tih, koliko je to? Od 2002. do 2010., dokle sam bio u agenciji, baš je bilo jakih, dobrih projekata. Uglavnom sam ja bio član timova tih gde sam radio, negde sam i koordinirao. I tu sam zaista dragoceno iskustvo stekao. To je taj prvi deo. A drugi deo karijere je manje-više moj freelance nastup. S tim što imam neke situacije gde klijent pokušava da sa mnom dublju simbiozu napravi, da me asimilira, pa onda se tu dešavalo i takav neki sistem gde smo sarađivali godinu-dve-tri na tom modelu. Ali, u principu, to je to.

Ivan Minić: Kad kažeš da si učestvovao u nekim prilično ozbiljnim i kompleksnim transformacijama, voleo bih čisto da probamo da objasnimo ljudima kako to funkcioniše. Jedna od prvih stvari koju ja ispričam svojim studentima na FNK kad pričam o upravljanju digitalnim projektima, prvu stvar – volim da počnem sa vicom, i taj vic kaže: “Lako je bilo Bogu da napravi svet za 7 dana kada nije imao postojeću infrastrukturu i bazu korisnika.” I uvek kada nešto gledaš sa strane, ti možda imaš ideju kako bi to moglo da se uradi bolje. I kad si preduzetnik, vrlo često tvoja rodbina, prijatelji i svi ostali imaju ideju kako ti nešto možeš da radiš bolje. Zato što nisu bili sa ove, nego samo sa te strane koje gledaju. Ovde sada dolaziš u neke – ne ti, nego ceo tim; ali dolazite u neke sisteme koji su prvo mahom uspešni. Znači, tako kako su ga postavili, koliko god možda nije idealno, to radi i ne bi valjalo da se reogranizuje, da bude bolje organizovano, a da ne radi. To baš ne bi bilo dobro. Dakle, postoji niz nekih stvari koje treba da na neki način reorganizuješ, ali nijednom trenutku ne smeš da ugroziš core business i sve što uz to ide.

Igor Lazarević: Tako je, core business i strukture moći.

Ivan Minić: Kako zapravo izgleda iz tvog ugla, ne moraš čak ni da navodiš koja je firma u pitanju, ali čisto kako izgleda taj proces?

Igor Lazarević: Misliš konkretno na transformaciju ili generalno konsultantski proces?

Ivan Minić: Ne, zbog kog razloga se radi reorganizacija i kako otprilike izgleda reorganizacija, koliko traje reogranizacija?

Reorganizacija poslovanja

Igor Lazarević: Znaš kako, mi često radimo, ja ili nekad tim koji oformim, često radimo na transformaciji poslovanja. Mi smo o tome i pisali. Prvo, treba normalno da postoji interesovanje klijenta ili neka svest da sazri, da je situacija zrela za neku transformaciju. Jedna od transformacija je reorganizacija poslovanja. U principu do te transformacije dolazi kad te neke protivurečnosti, tenzije se toliko nagomilaju da sistem više ne može da izdrži to i potrebno je neki rez napraviti, neku promenu. To ne mora rez da bude, može biti evolutivna mala promena, može biti kontinuirano unapređenje poslovanja ili može radikalnije nešto da bude – reinženjering, recimo. To kad sazri, stupamo u kontakt, razgovoramo, definišemo projektni zadatak. Prvi problem postoji kod definisanja  projektnog zadatka zato što transformacija često zahvata i više sektora i više aktivnosti i oblasti. I obično se to svede na jednu malo sveobuhvatniju transformaciju tamo gde je potrebno, a tamo gde je potrebno kontinuirano unapređenje – tu idemo na neki lajt konsalting koji traje određeni broj meseci, čak i par godina. Tu je jako bitno, ako pričamo o reogranizaciji – imali smo takvih projekata, na većim ili srednjim sistemima; jako je bitno to poverenje, da se prepozna potreba za tim, da se ne radi čisto reda radi, nego da postoji potreba za reorganizacijom ili transformacijom; da postoji poverenje između ključnih donosilaca odluka: to je tim konsultanata i tim ko predstavlja rukovodstvo; i nakon toga da se dobro definiše projektni zadatak: šta mi treba zapravo da radimo. Često postoji tu malo onako, hajde da kažem, pomodarstvo, pa sad neko dođe i kaže – ranije su recimo bili aktuelni, recimo TQM transformacija u oblasti kvaliteta, pa evo sad je aktuelna digitalna transformacija ili agilna, itd. To su sve OK načini. Postoje i drugi: postoji strateška transformacija, finansijska, organizaciona, itd; postoje razni drugi. Poenta transformacija da se ne fokusiramo – to je ono kada mi dogovaramo angažman, kad pregovaramo sa menadžmentom da bi znali tačno šta se radi, da ne bi radili nešto pro forme ili da ne radimo nešto pogrešno. Dogovaramo koji obim transformacija treba i šta sve treba  da zahvati. Kada se taj fit napravi – ako nema fita, ne ulazimo u posao; to je jako bitno, fit da postoji između partnera, taj neki sklad. Ako toga nema, ne ulazimo u posao, i to kažemo ili mi ili oni. Ja ili oni ili timovi. Nakon toga se pravi normalno dogovor, plan, itd. E, onda se kreće u proces transformacije. I sad tu ima neki koraci kako se to radi, neka faza pripreme – mi to zovemo “faza odmrzavanja”. Pa, u toj fazi pripreme nam je jako bitno da dobijemo lidere neke, lidere koji utiču na promene. To se i zovu lideri promena. Pokretači promena. Jer ako zaboravimo nekog od njih da zahvatimo, taj jedna osoba može kao neka infekcija da sruši celu priču. To je jedna od stvari kod pripreme. Tu se obave razne stvari: pripremi se teren, materijali, obave se razgovori, zadobije se poverenje menadžmenta, lidera promena, itd. Onda normalno se sprovodi ta transformacija ili reorganizacija. I to traje neko vreme, može da traje par meseci, mesec i po-dva-šest-osam. Sve zavisi kakva je kompanija bila, i angažmana gde smo radili…

Ivan Minić: I šta su ciljevi, naravno.

Igor Lazarević: Da, da, da! Vodimo računa o ciljevima, šta je cilj. I nakon toga, evaluacija obavezna ide. Kada završimo, radimo evaluaciju. I obično mi insistiramo na tome da se transformacija, kao i strategija, kada se rade neke strateški angažmani, obično se radi na formulisanju strategije ili nekog programa transformacije. Uradi se transformacija, ali se tu stane. Rad sa konsultantima ima nekoliko tih tendencija. Jedna od njih ono što sam pomenuo, da klijent često voli da uvuče konsultanta u svoj posao, da ga prosto zaposli unutra. Druga tendencija je kada ode konsultant, kao se ništa nije desilo: to se uvuče u fioku i ne funkcioniše. Zato mi insistiramo na implementaciji onoga što radimo. Transformacija, reorganizacija, ona se u principu i sprovede, ali bi trebalo da nastavi da živi. Ili ako pričamo o strategiji: strategija se formuliše, napravi, ali bi ona trebala posle i da se primeni. Ima neko istraživanje koje kaže da samo 10% strategija se primenjuje. To je neki odnos, grubo rečeno.

Ivan Minić: Vrlo je to teško kod nas, posebno veliki sistemi… po svojoj prirodi su već sistemi i oni funkcionišu na drugačiji način nego što funkcionišu firme koje su možda porasle, ali su porasle na osnovu entuzijazma i vizije jedne osobe, koja je alfa i omega svega, a to nije održivo jer ako postoji single point of failure, onda je to problem. I vrlo je teško sa tim ljudima ostvariti nekakav odnos koji podrazumeva to poverenje koje je potrebno. Baš kada je bio Aleksandar Drenovac u jednoj od prvih epizoda, baš smo pričali o tome. Jedna od stvari koju je on recimo pomenuo, što mislim da je dobra stvar i način na koji ja često razmišljam kada su te stvari u pitanju, ja sam tu da ti pokažem neke stvari, da ti ukažem na neke stvari, ali ti moraš da shvatiš šta ti treba i da sam ti ja potreban. Jer ja ako ti se namećem da sam ti potreban, onda je to problem. Biološka reakcija je odbijanje.

Igor Lazarević: Jeste, normalno, izvini što ti upadam sad u reč. Normalno, ljudi imaju otpor promenama, pa i otpor kada neko dolazi sa strane da radi.

Ivan Minić: “Ti ćeš meni da kažeš kako se radi nešto što mi radimo ceo život!”

Igor Lazarević: Da, da! Na kraju, ljudi imaju otpor i prema novim zaposlenima, što sam ja recimo iskusio u svojoj karijeri. Mogu samo jednu zanimljivost?

Ivan Minić: Kaži, kaži.

Igor Lazarević: Dok sam radio u tom konsaltingu, mi smo imali mentora, neću sad imena da pomenem, ali mentor je bio partner u McKinsey & Company – to ti je najveća svetska konsultantska kuća. Ti znaš, ali možda gledaoci ne znaju. Čovek nam je rekao, jednu zabludu mi je rekao – ne meni, nego našem timu je rekao. Kaže: “Zar vi stvarno mislite da vas ljudi angažuju samo zbog prodaje znanja? Ne.” Sad je on to ovako predstavio: “Jedna četvrtina, 25% angažmana je zato što menadžmentu treba pokriće za donošenje odluka.” Konkretno, mi dok smo radili u Galenici, tu je bila jedna flex struktura, gde je bilo 24 ili 25 sektora, i svaki je bio mali feud u okviru svog sektora. I direktor, iako je imao formalnu moć, nije mogao da sprovede. Trebalo mu je neko pokriće. To je jedna četvrtina. Druga četvrtina: ja to zovem “rame za plakanje”. Da li znaš ko je najusamljeniji čovek u kompaniji?

Ivan Minić: Ko?

Igor Lazarević: CO. Direktor, predsednik, menadžer, glavni. To je osoba koja se sa najviše ljudi susreće, ali na kraju dana, na kraju balade, ostaje sama. Nije sama što se susreta tiče, ali usamljen. Sve je na leđima tog čoveka.

Ivan Minić: Suštinski nema nikoga na svom nivou sa kim može da priča o stvarima koje njega muče.

Igor Lazarević: Tako je, da.

Ivan Minić: Ne svom nivou intelektualno, itd. Nego, prosto nivo odgovornosti, obaveza, svega je drugačiji.

Igor Lazarević: Tako je. Ne možemo, recimo, sa nižim rukovodiocem ili nekim bočnim da se posavetuje o tome kako da reši neki veliki problem koji podrazumeva neke teške kompromise, recimo: otpuštanje ljudi ili zatvaranje investicija, itd. To je drugi spektar angažovanja tih 25%, navodno je to rame za plakanje, odnosno ta psihološka podrška tom menadžmentu. Zato konsultanti ovog tipa – postoje razni tipovi konsultanata: za komunikaciju, za tehnologiju, za marketing; ovo što ja pričam je savetovanje u oblasti poslovnog upravljanja, menadžmenta. To je drugi tip. Treći tip kaže, i to je istina, firma često nema ili kompanija nema resursa da obavi neke operativne stvari, primera radi: apliciranje za neka finansijska sredstva ili izrada nekog biznis plana ili prijava na neki tender ili raspisivanje tendera sa svim uslovima, itd. Taj treći nivo, to je zapravo prodaja mišića, da tako kažem. Operativni rad. Ti si konsultant, odrađuješ neke stvari, pomažeš im zato što ljudi ne mogu sami da rade. E, tek četvrti je prodaja znanja. Što ne znači da je  zadnji po redu, ali je to navodno nije jedino prodaja znanja. Nego prodaja znanja je jedan od razloga zbog čega su angažovani konsultanti. To ne znam ljudi da li znaju.

Ivan Minić: Naravno, svako ima svoju motivaciju, ali vrlo često kada angažuješ nekog i kada opet – to je sa velikim. A sa malima kada pričaš, malo su drugačiji procenti, ja bih rekao.

Igor Lazarević: Da, ovo je figurativno.

Ivan Minić: Taj momenat gde on je tebe angažovao da ti potvrdiš to što je on zamislio.

Igor Lazarević: Da, da. Ima, to je ovo prvo.

Ivan Minić: Apsolutno to, znaš. To je onako dosta značajno u celoj priči. Ne samo da mu daš… Da kažeš, “ali on se složio sa tim”. Ne, ne, ne. Da ti meni kažeš da sam ja najpametniji. Što, OK, ima ljudi koji jesu. I ima ljudi neminovno dobro rade svoj posao ako uspeli ni od čega da naprave firmu koja je porasla do nekog nivoa. Ali tu postoji onaj problem što smo nekoliko puta pričali kroz prethodne epizode, a koje mene moj dragi prijatelji Luka Pejović, takođe jedan od gostiju, naučio kako se kaže na njemačkom, jer ja mnogo volim da znam kako se kaže na njemačkom, kaže se “nachfolge”. A “nachfolge” se odnosi na nasleđivanje biznisa, ali ne samo nasleđivanje u okviru porodice, već i sposobnost biznisa da neko drugi nasledi vođenje njega, drugi menadžment, itd.

Igor Lazarević: To je jako bitna promena.

Ivan Minić: Imali smo primer, isto je neko pomenuo: “Bili smo u nekoj vinariji, bilo je baš lepo. Znaš, to je 23. generacija njihova koja to radi.”

Igor Lazarević: Lepo, lepo.

Ivan Minić: OK. Mi 23 generacije u nečemu nemamo kad saberemo deset biznisa, a ne kad… Nemamo tu vrstu kontinuiteta. “Znaš, oni prave dobro vino. Rade to već 23 generacije. -Pa, baš me čudi što prave dobro vino.” Tako da ima tih nekih specifičnosti. Koliko si ti imao dodira sa tim da firma… Generalno, sve vrste transformacija negde podrazumevaju da ili nešto što nije dobro da učiniš boljim, ali vrlo često da nešto dobro učiniš, odnosno pomogneš da postane sposobno za ono što je potrebno u narednom koraku. Ovaj biznis sada ovako je postavljen, dobar, isplativ, sve je okej ako će da ostane na tom nivou. Ali ako će da se skalira, ovako ne može da se skalira, ovako ne mogu da se uvedu neke promene. Ovako je trenutno tržišno konkurentan, ali 10 g. sa novinama koje dolaze, inovacijama koje dolaze, više neće biti tržišno konkurentan. I hajde na vreme da probamo da reorganizujemo te stvari da neki malo bolji način ili mnogo bolji način.

Profesionalizacija biznisa i menadžment tranzicija

Igor Lazarević: Da. Pa, obično volim da kažem da je pravo vreme za razmišljanje o promenama upravo kada ti ide najbolje, a ne kad krene na gore. Jer kad krene na gore, to znači da se već aktivirao taj neki mehanizam. Ovo što si ti spomenuo je jedna od važnih prekretnica. O tome smo pričali u poslovanju. Dve bitne prekretnice su: jedna je profesionalizacija upravljanja, profesionalizacija biznisa – to je ono kada mali biznis nastane, pa raste – mi sad pričamo, obraćamo se u velikoj meri malim preduzetnicima, pa će biti od koristi – mali biznis raste, osvaja posao, klijenti, povećanje broja zaposlenih, itd. I u jednom trenutku se javlja potreba da se to profesionalizuje, da se korporatizuje, da tako kažem, da se podigne na jedan ozbiljan nivo. Ako sam ja koji sam vlasnik, osnivač, direktor, bilo šta – odem, da ima ko da preuzme i da to vodi. Znači, da napravimo sistem. To je ta prva bitna promena, prekretnica – pisali smo o tome. Druga bitna promena je transformacija – menadžment tranzicija. Neko to kaže transformacija, menadžement tranzicija. To je jako bitna promena i to je najbolnija promena.

Ivan Minić: Jer treba da pustiš neke stvari.

Igor Lazarević: Trebaš da pustiš nešto. E sad, iza toga stoji jedan princip stigmergije. Stigmergija je – ne znam da si čitao, ima neki članci o tome; to je ono kada – malo je možda metafora – insekti kad rade, oni generacijama i generacijama grade nešto, iako ne znaju sad pojedinačno zašto to grade, ali oni grade generacijama. To je stigmergija, gde jedan subjekt ostavlja trag u vremenu i prostoru, koji nasleđuju drugi subjekt i onda gradi. To je izlaženje iz nekih knjiških okvira. Ja volim da napravim situaciju gde će se napraviti stigmergija u biznisu. E, ta stigmergija je usko vezana sa tom menadžment tranzicijom. Konkretno: imamo neku porodičnu firmu, porodičnu kompaniju, gde članovi porodice ili neko iz porodice vodi kompaniju, itd. I to lepo kontroliše, to se širi, to se razvija, itd. I u jednom trenutku nailazi ova profesionalizacija, to se preprodi, uradi ili se ne uradi, itd., ili budu rezultati, ali recimo da se to uspešno sprovede. U jednom trenutku dolazi potreba da se prenese biznis, pre ili kasnije to mora da se uradi – biologija to govori. E, to je najbolnija tačka. Tu ne može bez emocija. Ta transformacija ne može bez emocija. Kao što kaže Isak Adižes: “Kompanija je naše malo čedo, naše dete, koje mi razvijamo.” I uvek kada mi treba da se povučemo iz te priče, tu ima emocija, ne može bez emocija to da postoji. Zato je bitno toj menadžment tranziciji, toj prekretnici u razvoju posla pristupiti jako pažljivo. Osetljiva je tema i dobro je uspostaviti dobre odnose sa menadžmentom. Recimo, u Francuskoj – kod nas je praksa da to deca nasleđuju, eventualno neki rođaci, ali u principu dece; Francuzi, to smo mi kao neki caseovi imali, pošto oni imaju dosta malog biznisa: vinarija, kafića, restorana, itd; kod njih je pravilo zapravo da se dovodi profesionalni menadžment. U jednom trenutku vlasnici, osnivači, pored toga što se profesionalizuju u nekom trenutku, to može i paralelno da bude, se povlače iz posla. I veću intenciju, više naginju ka tome da dovedu profesionalni menadžment, čak im ustupaju – ne čak, nego je pravilo da se ustupi deo vlasništva firme, 3-5-10-20% i više se ustupi tom novom menadžmentu; i to je način da se ta transformacija sprovede. To je bolan proces, to je emotivan uvek proces, ali taj proces je neminovan ako jedna firma, kompanija želi da raste i da opstane u narednih 20 generacija. Jer ako se preskoči ta jedna generacija, ta prva transformacija ako se uradi kako treba, svaka naredna će postajati više rutina. To će biti jedna poslovna praksa, i to je opet deo te stigmergije: gradimo nešto, i sad ljudi koji dolaze, možda više i ne znaju ko je osnivač kompanije – mislim, zna se, prave se tu onda mitovi, legende kako su osnivači, itd…

Ivan Minić: Dobro, često te kompanije i nose ime ili imaju negde u svojoj…

Igor Lazarević: U prizvuku imaju, da.

Ivan Minić: Zna se ko je iza toga.

Igor Lazarević: Jeste, ali poenta je u tome, da tako kažem, da se podruštvljavanje kompanije izvrši. Nekad to ide na emitovanje akcija, pa onda ljudi imaju mogućnosti i da kupe akcije, itd. To je neki, izvini što ti sad upadam, to je neki insekt koji bi ljudi, pogotovo predstavnici malog biznisa trebali da imaju u vidu, da se pre ili kasnije susreti sa time. Sad pitanje da li ljudi žele da imaju firmu da bi preživeli, pa dok radi – radi, funkcioniše. Ili imaju firmu kao special purpose vehicle – znači, firmu da bi se obavio neki posao, što kod nas na Balkanu dosta prisutno. Ili želimo zaista da gradimo nešto što će da traje. Ako želimo da gradimo nešto što će da traje, onda je neminovno da se prođu ove faze.

Ivan Minić: Nisam zapravo hteo da te prekinem, nego sam hteo da priču proširimo na još jednu stvar, a to je: jedno je da – prosto bi bilo lepo da u nekom trenutku menadžment prepusti prvo one banalne, a onda i neke druge odluke ljudima koji su sposobni da ih donesu, a ispod njih su; a tu postoji i druga stvar koja je takođe ne tako retka kod nas, a potpada pod “nachfolge”, a to je: nije samo stvar upravljanje, stvar je toga i da imaš mnogo situacija firme koje prave fantastične proizvode, spektakularne proizvode, i samo jedna osoba u firmi zna kako se taj proizvod pravi. Svi ostali znaju delove toga, znaju ono za šta su – oni su majstori koji rade 5% nečega, i od svega toga se skupi 95%, i onih poslednjih 5 samo gazda zna jer je to njegovo čedo i to sve. I onda vrlo često imamo tu situaciju gde ili kvalitet proizvoda krene da opada, nekad je to pod pritiskom finansija i profita, itd; ali vrlo često je iz toga što ta osoba koja je to napravila sa jedne strane ona zna sve i sve to, i sa druge strane ona je često kontrola kvaliteta i ona je osoba koja kaže: “Ne, ne, ne. Ovo ne može da izađe ovako, nego mora da se vrati.”, i tu onda takođe imamo problem, koji je opet vrlo teško objasniti. Ljudi kada  su vezani za nešto posebno, ako postoji tu neka garancija visokog kvaliteta, njemu nije dovoljno kada ti kažeš – veruj mi i on ako uzme da radi, radiće to sa 99% kvaliteta na kom si ti, a vremenom će možda da bude i na 105; a on kaže: “Ali, meni 99% nije dovoljno.”

Delegiranje

Igor Lazarević: Pa, da. Tu su dve ključne reči: delegiranje i hrabrost, hajde sad ovako na prvu loptu. Prvo da se nauči da se delegira, ali ne samo u smislu delegiranje, ovlašćenje i odgovornosti. Nego i delegiranje kreativnih procesa, inovativnih, umnih. Razumeš na šta mislim. Sad da se delegira – prosto pusti čoveka da proba da napravi, pa neka fejl napravi. Procenićemo šta je fejl da dovede do velikog neuspeha, brzo ćemo to da ispravimo, itd. Ali jako je bitno ukazati to poverenje ljudima kroz delegiranje, a povezano sa tim je ta hrabrost. Dobar menadžment podrazumeva hrabrost i veru u ljude. Pusti čoveka da uradi, ponekad i treba gurnuti čoveka u vatru i dati mu svu podršku. Uđi, evo ti, uradi. Ako ne uradiš dobro, mali buffer ćemo da ostavimo, ispravićemo, dopunićemo, ali uradi ga ti. Ne postoji drugi način, po mom mišljenju, ne postoji neki drugi način – postoji, mislim, možemo mi da obučavamo čoveka 8 m. pa korak po korak da ulazi u posao. Ali nekad mislim da treba to tako, čoveka prosto gurnuti. Jer u kratkom roku, i kad su pritisak vremena, itd., ljudi brže uče nego kad ide polako, previše sporo. To je ranjivo sa biznisa. U biznisu generalno ne treba da postoje takve kritične tačke, da tako nazovemo. Ne bi smele da postoje takve tačke, pogotovo kad raste biznis, pogotove kad imamo nezadovoljenu tražnju. Ne sme da postoji to. Takođe, ne sme onaj koji projektuje, ne bi trebalo – nećemo reći ne sme; ali onaj koji projektu da ujedno i radi kontrolu kvaliteta. U nekom trenutku to treba da se razdvoji: da se projektovanje, izrada, razvoj proizvoda, usluga rešenja, šta god bilo – radi jedan tim, jedna osoba, više osoba, zamenjivih, itd. Zamenjivih, u smislu da nijedna nema monopol nad time. A da kontrolu kvaliteta, što u računarstvu ima testeri omraženi rade testiranje, treba težiti ka tome da se prosto napravi mehanizam da se može delegirati ljudima. Da ako ja odem, iako sam ja ključni naučnik koji radi na razvoju nekih bioloških molekula u nekoj bio-tehnološkoj kompaniji, to je okej jer ja imam neka znanja, iskustva, itd. – ali hajde da vidimo da li još neko može tu da radi. I sad tu ima raznih mehanizama kako to – evo, recimo primer: Univerzitet Vošington je to prebrodio tako što – oni su imali nekoliko istraživača koji su razvijali new biological entity, to su lekovi bazirani na biološkim molekulima – to su ti skupi lekovi, itd.; oni su gejmifikaciju napravili i oni su mobilisali čitavu zajednicu kroz razne te nivo gejmifikacije i dobijanje raznih stimulansa, nagrade, itd. – ko će razviti bolji biološki molekul. Biološki i hemijski molekuli se relativno brzo razvijaju, ali teško dolaze do nivoa novog leka. I oni su na taj način, hajde da skratim, uveli više njih koji mogu da naprave dobar molekul. I time su premosliti to ograničenje, gde su imali nekoliko naučnika koji su to samo pravili. To su ti neki mehanizmi. Nije dobro, generalno, da postoji monopol.

Ivan Minić: Na neki način, svi kada ulazimo u to, ako je to naša ekspertiza od koje kreće, taj MVP od koga krećemo, taj prototip ćemo napraviti sami. Ali to ne znači da pet godina kasnije i dalje ti trebaš da praviš te stvari, već da prosto… Ja volim da kažem, to sam recimo jednoj kolegici koja je imala problem sa delegiranjem objasnio na način: ti si fantastična i ti sjajno radiš to što radiš, ali ti si konačan resors. Možeš da radiš 23 sata dnevno, i dalje možeš da uradiš konačnu količinu stvari. Ako delegiraš to na šest ljudi, čak iako su pet puta nesposobniji od tebe, u konačnici će moći da isporuče više sati, i negde više rezultata. Sad u toj varijanti, u konkretnom slučaju, malo je to bilo više planiranja, malo je to bilo više kontrole kvaliteta, malo je to bilo više svega toga. Ali razumljivo je zašto ljudi neće to da prepuste tek tako, ali je neophodno da se desi da bi moglo da dođe rasta.

Igor Lazarević: Slažem se. Da, u nekom trenutku je neophodno to da se desi. Mi kada radimo na procesima recimo, postoji osoba koja je process owner, koja je odgovorna za sprovođenje tog nekog procesa; ako je to razvoj nekog feature za softver ili bilo čega, znači neki improvement na nekom fizičkom proizvodu, itd. Znači, imamo osobu koja je process owner, ali to ne znači da ta osoba sve to treba da radi. Nekad je možda i racionalno da jedna osoba to radi, zato što može lepo da sublimira i da obavi to brže, bolje i efikasnije. Ali nije preporučljivo da takve osobe na svim procesima dugoročno rade. Jer onda će se desiti da jedna osoba ode i stane nam ceo posao. Tu može pomoći, sad ne ulazimo u metodologiju kako se to radi, ali može pomoći upravljanje poslovnim procesima. Prosto da se vidi jedan proces, koraci, od početka do kraja šta se radi, da vidimo koje segmente procesa možemo da delegiramo. Hajde da kažem, interno, da outsourcesujemo drugi ljudima. Jako bitno. Da, naravno, slažem se sa tobom. To je dosta bitno. U firmama, izvini, u kompanijama mi često imamo te ljude – u onoj metodologiji, opet kažem, postoji taj neki tip ljudi radoholičari; mi imamo te ljude koji ne daju, rade, drže kod sebe – recimo u računovodstvima ili u proizvodnjama ili u nabavkama. “Ne dam, ja radim to! Ne dam nikom drugom da radi!”, što zbog dokazivanja pred pretpostavljenima, što zbog neke satisfakcije, što zbog toga što imaju taj poriv da rade. To isto treba nekako rešiti, ili tako što će se rascepkati neke aktivnosti ili rotiranje – postoji job rotation – da se ljudi malo rotiraju, to je dobro i za ljude i za kompaniju, uče neke nove stvari. Ili unutar sektora ili međusektorska koordinacija. Recimo, unutar marketinga mogu da rotiraju ili iz marketinga u prodaju da odu, pa da malo nauče o prodaji, itd. Ima dosta načina.

Ivan Minić: Ja duboko verujem u to kad si generalista, to ima svoje dobre i svoje loše strane. Kao i kad si specijalista, kao i kad si bilo šta u životu, sve to ima svoje pozitivne i negativne strane. Ali jedna od dobrih stvari, koju ja nekako verujem, za neke pozicije u firmi nije loše da imaš generalistu. Nije loše da čovek poznaje ceo proizvodni proces, nije loše da zna svaki pojedinačni posao kako se radi. Ali to ne znači da treba da ga radi.

Igor Lazarević: Naravno, da.

Ivan Minić: On je tu da može da iskontroliše sve. On je tu da kada postoji potreba da se nešto izmeni, ima širu sliku. On je tu kada treba da dođe novi zaposleni, može da uradi – OK, možda ne mora da radi obuku, ali recimo može da uradi obuku, može da uradi superviziju i sve ostalo. To što nešto znaš da radiš ne znači to po svaku cenu moraš da radiš. Postoji ono: opet se svodi na to da jedan čovek, kakav god bio, koliko god bio fantastičan, je i dalje konačan resors. Šta je te naučilo radeći sa tim većim sistemima, šta su neke zanimljive… Došao si sa znanjem, došao sa određenim predubeđenjem jer svako svuda dolazi sa određenim predubeđenjem, šta su neke stvari koje su ti se učinile jako interesantne, jako pozitivne su te iznenadile, a šta su bile stvari koje si primetio u takvim sistemima koje su ti bile negativne iznenađenje?

Igor Lazarević: Misliš na velike…

Ivan Minić: Baš rada sa većim firmama, da.

Rad u velikom sistemu

Igor Lazarević: Sad mi na prvu loptu više mi padaju na pamet ta neprijatna iznenađenja.

Ivan Minić: Jasno mi je.

Igor Lazarević: Tipa: dođeš sa vrha izabran, kao što se nama desilo na neku poziciju koja je ozbiljna, što možda i nije dobro za početak karijere da odmah dostigneš neke vrhove, itd.; pa onda naiđeš na to neko ignorisanje u sektoru zato što si nametnut, itd. To su te neke negativne stvari. Planovi, strukture, neformalna moć – može negativnog dosta da se priča. Ali ima pozitivnog zaista. Prvo upoznaš posao, recimo. Ja sam na nekim mestima u vatru, baš ono što sam malopre rekao, bukvalno bio bačen u vatru. Bukvalno! Ti od danas vodiš ova tržišta. Sutra će ti stići porudžbina. Ti imaš do kraja vremena da tu porudžbinu obradiš, da vidiš šta može iz fabrike, da organizuješ transport, špediciju, izvoz – prvi dan. I niko ti nije tu da ti pomogne. I naučiš posao. Prvi dan fejluješ, padneš. Drugi-treći, nedelju-dve padaš, praviš greške. Kolege starije ti pomogne, prijatelji iz logistike i drugih sektora normalno pomognu, neki ne pomognu, itd. Znači, prvo naučiš posao.

Ivan Minić: Dosta upoznaš situaciju.

Igor Lazarević: Upoznaš! Ja recimo imam taj princip. Ne uvek, ne taj autokratski princip. Ja ne volim autokratski način rukovođenja, nego demokratične. Ali, u principe, volim ljude što pre da ubacim u posao da ovladaju poslom. I ti zaista na taj način ovladaš. To je pozitivno. U velikim kompanijama često se dešava da ti sediš mesec-dva i ništa ne radiš tri, i onda odjednom dobiješ zaduženja kao da nikog drugog nema. Naučio si posao. Drugo, nauče se relacije. Ti u velikom sistemu ćeš naučiti malo o politici. Ne mislim politiku u smislu političkih stranaka i države.

Ivan Minić: Internu politiku.

Igor Lazarević: Internu politiku – kako igrati sa kojim grupama. Proizvodnja je supkultura, prodaja i marketing su druga, odnosno i oni su razdvojeni. Finansije treće, itd. Naučiš kako da igraš sa raznim interesnim grupama, klanovima, strujama, itd. Treće, upoznaš dobre ljude zaista. Ja recimo iz tog perioda 2001-02-03-04. i dan-danas sam – evo, juče sam sreo kolegu sa kojim treba da sednemo da popričamo. Upoznaš neke sjajne ljude, neke sjajne ljude koji imaju sjajno iskustvo, sjajno znanje i sjajan karakter. I ostaneš sa njima u kontaktu duže neko vreme. To u velikom sistemu možeš da naučiš. Da, takođe, u velikom sistemu možeš jako dobro metodologije da naučiš. Sad, to je i prednost i mana, jer svaki sistem ima neku svoju metodologiju. Meni se dešavalo – razgovor o angažmanu, primera radi, velika švajcarska farmaceutska kuća: “Da li znaš šta je CPI, CPM, TTT…”, razumeš, neke skraćenice. Rekoh: “Ne znam. -Kako ne znaš? -Pa, ne znam, to su vaše interne skraćenice.” Moraš da mi objasniš šta je to. I onda shvatiš da oni iza toga imaju neku svoju metodologiju po kojoj rade, koji ti nisi mogao nigde da naučiš. To je veliko bogatstvo, to je možda i najveće bogatstvo, jer ti upoznaješ razne metodologije rada. To u velikim sistemima može da se nauči, pored ovih ljudi, pored značenja igranja…

Ivan Minić: Jedna od stvari koja je bitna za velike sisteme – oni su sistemi! Ne bi mogli da budu toliki, možda nisu idealni sistemi, ali kao… Ako treba da izađe 100.000 odštampanih novina iz štamparije, nije na entuzijazam jedne osobe, “ja baš sad hoću…” – NE! To je sistem koji 50 ljudi moraju nešto da urade i onda ko zna koliko da ih distribuira, itd.

Igor Lazarević: Jeste! I tu postoji metodologija. Ona može da bude pisana – klasična metodologija. Recimo, u istraživačkim se radi istraživanje ili plasman ovog proizvoda. Sad da ti ne pričam kako može razvoj novo proizvoda  da ide, itd. Što metodologija, što neki sistem rada. U većim sistemima to može da se nauči: sistem rada, metodologija, na kraju krajeva, i pisane norme, procedure, politike, pravilnici i svašta, vrednosne izjave, misije, vizije, svašta tu nešto može da se nauči. To je veliko bogatstvo zaista. Ti to u mali sistemima ne možeš tako da naučiš. Znaš, kad si u malom sistemu, nije to toliko razvijeno. Ima malih sistema koji izuzetno dobro metodologije primenjuju, koji rade, ali nije to pravilo za sve male sisteme. Mala pekara, obućarska radnja ili lanac pekara, oni vremenom razvijaju sisteme.

Ivan Minić: Ali ne razvijaju kad dođu u situaciju da moraju najčešće.

Igor Lazarević: Kad moraju ili ako angažuju nekog ko zna da im pomogne, recimo tehnološki, itd. E, u velikom sistemu ti to naučiš jer neko ti je to sve na neki način – i njihovi konsultanti tamo na globalnom nivou su to njima postavili, i oni su razvili i decenije iskustva, itd. Još jedna bitna stvar u velikim sistemima – sad ispadoh da ja hvalim velike sisteme, ali zapravo možda bih mogao da kritikujem, ali nema veze, da budemo pozitivni; jedna isto bitna stvar – kontakti poslovni. Ne mislim na kolege, to što sam pričao, kolege to stoji. Ali kontakti – ti imaš masu slučajeva gde ljudi rade u kompaniji, sarađuju sa eksternim partnerima i oni shvate da zapravo oni kontrolišu ceo proces nečega. I onda ti ljudi izađu iz te kompanije i naprave privatnu svoju firmu i rade. Evo, ja znam iz Vršca neke firme koje su tako radile, i masa ljudi to radi zapravo. U prodaji duvana, u prodaji ne znam čega sve – usluga profesionalnih. Prosto izađu, povuku neke klijente ili povuku i znanje i klijente i metodologije, itd. i nastave sami da rade. To veliki sistem isto može da pruži.

Ivan Minić: Veliki sistem nudi sa sobom neke prilike, a naročito ako si dovoljno visoko, nudi sa sobom neke prilike i nudi sa sobom neka specifična znanja koja na drugim mestima ne može da nađeš. Mali mi, kad pričamo  o malima, u 90% slučajeva pričamo o emociji, pričamo o iskrenosti, pričamo o posvećenosti. Stvari koje u velikom sistemu ako će da se oslanja na emociju, iskrenost i posvećenost, to onda nije posao. On će možda to da marketira, kao određeno bezalkoholno piće je ljubav – ne, nije ljubav! Ljubav u obliku dolara, pre svega. A nije to isto kao kad neko pravi sok od zove i prodaje ili sirup od zove, prosto potpuno je drugačije.

Igor Lazarević: Jeste. Da, da, slažem se.

Ivan Minić: Ali! Jedni se ugledaju na ove druge, drugi se ugledaju na ove prve. Svako od svakog tu ima šta da nauči. I mnogo toga tu postoji što možeš da primeniš i da budeš zahvaljući tome bolji. Ne linearno da primeniš! “Sad ću ja… E, ovo što radi Folksvagen, to ću ja da ubacim kod mene u proizvodnju nečega!”

Igor Lazarević: Ne, to je greška. To linearno primenjivanje znači nema… Kako ono kaže? One size fits all – to ne funkcioniše.

Ivan Minić: Ili ne odgovara nikome… 🙂

Igor Lazarević: Ima nekih stvari koje mogu da se primene, ali generalno moraš da customizuješ, da prilagodiš potrebama. Isto tako od malih se može mnogo naučiti. Da ne ispadne sad da  hvalimo velike. Malih i te kako.

Ivan Minić: Da, ja kažem isto da je to obostrano.

Igor Lazarević: Ja recimo u zadnje vreme imam dosta kontakata sa malim firmama. I dosta može da se nauči i o snalažljivosti i o entuzijazmu i o načinu kako relocirati, fleksibilnosti, kako što bolje organizovati sa ograničenim finansijskim, materijalnim, ljudskim kapacitetima. Zaista se može mnogo naučiti. Može se naučiti kako probiti neku nišu, kako ući – zapravo, ja volim više da kažem segment pa niša, pošto imamo segment pa nišu; toliko mnogo od malih može da se nauči. Na kraju krajeva, i taj ljudski element može kod malih bolje da se nauči nego u velikim. U velikom ima tog ljudskog elementa, nije to sve mehanika tamo. Ali, znaš, zato se ja borim protiv te preterane KPI-izacije poslovanja, jer ako ti krene sa vrha KPI-izacija i spušta se do najnižeg nivoa, onda ti imaš jednog robota koji je tebi šef i koji samo preko KPI-ajeva te gleda. Mislim da u malom to, izvini, u malom sistemu ti imaš taj human.

Ivan Minić: Mislim da je najbolja kombinacija zapravo ono na čemu je, na primer, primer jer volim, koristim i sve ostalo, čemu je Apple uvek težio, a to je: OK, imaš veliki sistem, ali za neke stvari imaš male timove koji imaju autonomiju. Ti mali timovi rade neke stvari koje najčešće treba da budu inovativne, i oni se uopšte ni na koji način, osim da ih imaju na raspologanju pa mogu da se oslone na to, u suštini ne oslanjaju na veliki proizvodnju i sve ostalo. Ne, ne, imaš sve resorse koje ti trebaju, imaš budžet svoj, imaš… Odvojen si fizički, i napravio si sebi svoj mikrokosmos u kome je jedini tvoj zadatak da uređaj koji 4 inča smanjiš na 2,5 inča jer to je cilj.

Samoorganizovanje

Igor Lazarević: Jasno, jasno, da. Jeste, to je isto dobar model. To je sad uvezano sa agilnim metodama upravljanja projektima – scum, kanban, itd. Međutim, to je jedna sjajna stvar, naravno. I to je sad povezano i sa kreativnošću i stvaralaštvom i pravljenju inovaciju. U prevodu, ja ne mogu da dođem nekome i da kažem: “Imaš tri dana da mi napraviš kreativno rešenje.” Taj neko će možda za pet minuta da napravi, a možda će mu trebati dve nedelje da napravi. Kreativnost i stvaralaštvo se ne prodaju na kilo. Zato sam ja protivnik onih prodaja pozorišnih karata za 100 dinara, pa ono kao kultura na kilo, pa se prave redovi 3 km. Sve u svemu, to je sjajno. Samo nije primenjivo svuda. Primenjivo je tamo gde ti treba ljudima da daš slobodu da oni mogu da razmišljaju, gde nemaju pritisak vremena, pritisak mikromenadžmenta ili menadžmenta. Gde imaju, da kažem uslovno rečeno, dovoljno finansija i vremena da to naprave, i pustiti ljude da urade. I napraviti funkcionalni tim koji može da se samoogranizuje i da napravi rezultat. Recimo, sad možda nije direktno povezano, ali tu je jako bitna ona neka vizija poslovanja, te neke vrednosne stvari. Vizija, u šta verujemo, zbog čega mi radimo. Misija, vizija vrednosti. Znači, zašto postojimo, u šta verujemo, koji su naši principi, itd. Ako se to dobro ne iskomunicira, ti ćeš imati ljude koji mehanički odrađuju posao i ne znaju ni zašto rade. Međutim, tamo negde postoje, možda sam malo skrenuo, ali postoje organizacije gde možeš direktivnim putem da sarađuješ sa ljudima i oni će opet da budu posvećeni. Tipičan primer, gde klasičan direktivni menadžment primenjuješ, ne participativni, demokratski menadžment, nego autoritativni menadžment: ljudi će opet biti povećeni, i to su organizacije koje prepoznaju svrhu, koje imaju viisoke ciljeve, prepoznaju jasno svrhu svog postojanja. Primeri su: vojska, urgentni centri, zdravstvene ustanove, humanitarne organizacije, itd. Recimo, kad čovek uđe u bolnicu, i doktori, lekari – ne sad tu mi sedimo, većamo, razgovaramo; nego glavni kaže “ti, tamo ideš, radiš to i to”, i on odmah ode i uradi. I vojsci isto tako. Ljudi prepoznaju višu svrhu svog rada. I onda on kao “nema problema, ja znam čemu služim”.

Ivan Minić: Tu postoji i taj jedan momenat gde nema vremena da se debatuje beskonačno. Odluku donosi onaj koji je najkvalifikovaniji da je donese. I to je to. I možda je ona pogrešna, a možda će neko drugi napraviti dobru, ali statistika je na strani ovoga koji je donosi.

Igor Lazarević: Jeste, verovatnoća. Isto tako samoorganizovanje – to je povezano… Samoorganizovanje je povezano sa nešto što smo mi nekad imali – samoupravljanje. Samoorganizovanje je dobra, sjajna stvar, i daje autonomiju, itd. Sve smo pozitivno o tome pričali. Međutim, samoorganizovanje ima ograničenja. Evo, primera radi: ti ako si u procesnoj industriji, gde ti imaš proces gde se naslanja…

Ivan Minić: Jedni zavise od drugih.

Igor Lazarević: Jedno zavisi od drugog, itd. Ne možeš ti sad da proizvodnji da kažeš “hajde, vi se samoorganizujte”. Ili finansiju i računovodstvo, “vi se samoorganizujte”. On mora završni izveštaj, a ove godine je to pomereno valjda za kraj juna ili avgusta. Ne znam sad, bilo je pomeranja. Nema tu nešto “sad se vi samorganizuj”. Nego se zna: imaš rok, mora da se uradi.

Ivan Minić: Možeš ti da kažeš: “Ljudi, samoorganizujte u okviru ovih ograničenja.”

Igor Lazarević: Da. Isto tako ti imaš sisteme, što je veći i kompleksniji sistem, manje može na celom sistemu da se primenjuje samoorganizovanje. U prevodu: ne znači da ne treba i da ne može da manjim timovima, itd. Drugim rečima, u prevodu: potreban je određeni nivo menadžmenta, hajde da tako kaže. Menadžment – ljudi sad vole da koriste reč liderstvo. Liderstvo je sastavni deo dobrog menadžmenta. Kad kažemo menadžment, ne mislimo na loš menadžment. Diktatorski, autokratni… Dobar menadžment koji obuhvata i dobro liderstvo, i dobar rad sa ljudima i planiranje, praćenje, reagovanje brzo, fleksibilnost, itd. Što je veći sistem, manja je mogućnost da se ceo sistem pretvorio u samoorganizovanje. S tim što postoje veliki sistemi, kao što su kooperative, Mondragon recimo španski. Mada, nije ni tu samoorganizovanje, i tu postoji menadžment, ali postoji i neka procedura samoupravljanja. Drugo, što je sistem više dislociran – velike kompanije koje imaju dislocirane podružnice ili dislocirani timovi programera, tu se teže organizuje samoorganizovanje. Znači, u scrum metodologiji ima posebna jedna grana koja se bavi time kako samoorganizovanje da primenimo na dislocirane timove. Tako da ima prednosti i ograničenja princip samoorganizovanja. Ali onaj glavni princip je da treba ljudima dati slobodu, pogotovo tamo gde su kreativni radovi, gde treba vreme gde treba da se izbaci nešto kreativno, neko stvaralaštvo da se radi. Treba ljudima dati slobodu i ne pritiskati u smislu “imaš jedan dan da razviješ najnoviji feature na proizvodu”.

Ivan Minić: Doticali smo se toga, odnosno ti si se doticao toga, ali nismo ušli u temu, a voleo bih da uđemo u temu. Prethodnih nekoliko meseci su bili u svakom smislu vanredni za sve u odnosu na ono na šta smo navikli. Dakle, nije to samo stvar: “E, pa, znaš, sedam dana će da radimo od kuće i to.” Ne, nego prošlo je 5 m. i mi i dalje ne znamo baš previše o pošasti koja vlada, i na neki način – OK, svi se ponašamo maksimalno odgovorno, ali definitivno je u jednom periodu sve stalo i u nekim situacijima još stoji. U nekom periodu je krenulo, ali nije baš svima krenulo i u neke industrije su baš u izuzetno teškoj poziciji sa vrlo neizglednom budućnošću. Sa druge strane, neke industrije jesu procvetale jer su imale rešenje za izazove koje su ljudi u tom trenutku imali. Kao neko ko je sa jedne strane konsultant, sa druge strane prati to sve, proživeo je to sve i živi to sve svaki dan…

Igor Lazarević: Da, živimo svi u pandemiji. : )

Ivan Minić: Kakav je tvoj utisak prosto o svemu tome? I na koji način treba da razmišljamo, na koji način treba da pokušamo da se prilagodimo? Bože zdravlja, proći će ovo, u nekom trenutku će se smiriti. Ali ovo sad pokazuje da ovakve stvari mogu da se dese. U neko moderno vreme – OK, bio je španski grip, bila je pre toga gomila stvari; ali u neko moderno vreme, poslednjih 100 g. nije se nijednom desilo ništa ovako. Dešavali su se ratovi globalni, ali ovako nešto se nikad nije desilo. I u ratovima se radilo, dokle god je moglo i šta god je moglo.

Igor Lazarević: I rat je i dobar pokretač ekonomije.

Ivan Minić: Pa, u mnogim slučajevima ratovi su pravljeni da bi pokrenuli ekonomiju, primer Nemačke svakako… S tim što onda je cilj da pobediš. Jer ako izgubiš, onda baš nisi postigao sve što treba. Ali, hajde, nema veze, bar privremeno imaš neki rezultat, što za Nemce nije karakteristično, ali za nas bi i privremeno bilo vajdica. Kako ti prosto gledaš stvari koje se dešavaju, i na koji način biznisi odgovaraju na to, i kako se prilagođavaju? Imali smo i pomoć države. Možda je malo zakasnila sa reakcijom, ali svakako je jako pomogla mnogima da prežive uopšte. Ali sada više pomoći nema, sada je situacija…

Igor Lazarević: Biće! Najavljuju.

Ivan Minić: Biće – OK, najavljali su, da. U trenutku kada se bude emitovalo već ćemo imati neke mere, ali suštinski ne možeš da se oslanjaš beskonačno na pomoć države. Nismo mi država koja može da finansira do u nedogled takve stvari. Kako to tebi sve to gleda, i šta bi ti negde savetovao ljudima – kako da se postave, šta da razmišljaju?

Viđenje aktuelne situacije

Igor Lazarević: Pa, ovako… Znači, pričamo o korona krizi, pandemiji. Jeste, bilo je tu zatvaranje veliko – lockdown, koji se u principu ispostavlja kao ne baš najbolja strategija dugoročno gledano. U tom trenutku je to bilo opravdano, imajući u vidu sve okolnosti, itd. Sada se ide nekom drugom strategijom, pametnijom ciljanom, itd. Sve u svemu, tu postoje posledice, nema sumnje. Najveća posledica je ekonomska recesija. Mi još uvek nemamo formalne dokaze da smo ušli u recesiju zato što je recesija se definiše kao pad u dva najvažnija parametra, to je GDP – odnosno, obim privredne aktivnosti; i stopa nezaposlenosti u dva uzastopna kvartala. Mi smo sad zapravo izašli iz drugog kvartala, pa sad već može da se definiše da li imamo recesiju. Sve u svemu, imamo recesiju. Moje neko mišljenje je – normalno neke industrije su tu bolje prošle, neke lošije. Maloprodaja je prošla bolje, e-trgovina je prošla bolje, servisi za kolaboraciju i rad na daljinu su bolje prošli, deo medicine i farmacije bolje prošli, itd. Dobar deo industrije ostao na istom: IT, telekomunikacije, itd. su ostale na istom. A one koje najviše pate su turizam, avio-prevoz, transport, organizacija događaja, itd.

Ivan Minić: Ugostiteljstvo donekle.

Igor Lazarević: Da, ugostiteljstvo je prvi udar asimiliralo, ali nije toliko palo kao avio-prevoz ili turizam.

Ivan Minić: Naravno, naravno.

Igor Lazarević: Ali saferuju, pate. To je prvi udar. To nas uvodi u recesiju. Moje neko mišljenje da ćemo mi imati recesiju u obliku slova V. Mada se to još ne zna uvek. Znači, recesija koja znači brzi pad i oporavak. E sad, oporavak neće biti brz, kao što je pad. Znači, nećemo imati ono klasično V, nego ćemo više imati brzi pad – ja sad malo ilustrujem – brzi pad, i neki ovako koji će da ide. I to je već krenulo. Tu je pomoć države dobro došla. Mera 100 evra za svakog građanina mislim da je preuranjena. To se daje u trenutku kada su egzistencijalno ljudi ugroženi ili kada je potrebno stimulisati tražnju da se zaista privreda izvuče iz duboke depresije. Mi nismo dotle još uvek došli. Ali ova mera – porezi, doprinosi i plate, ne otpuštanje radnika – to je dobra mera, to spašava radna mesta. I sad je najavljuje ciljane mere za pojedinačne industrije koje su najviše ugrožene. To znači posledica najvažnija ekonomska recesija, i to sa sobom povlači niz drugih posledica: pad kupovne moći stanovništva, pada cene energenata, kasnije se može pojaviti fluktuiranje cena, povećanje stope nezaposlenosti, itd. Dugoročne mere – sad se ide na to da se naprave te neke dugoročne mere. Jedna od posledica je prekidavanje lanac snabdevanja. I to može biti možda jedna od najvećih promena. Ja, inače, ne volim mnogo da pričam sad kao da će sve da bude potpuno radikalno drugačije i posle korona krize u odnosu na pre. Biće drugačiji, što kažu, neće biti isti svet. Ali svet nije isti i nakon pojave Netflixa ili…

Ivan Minić: Tako je.

Igor Lazarević: Sve što se dogodi promeni svet. Tako i ova pandemija promeniće svet, ali neće to tako radikalno promeniti. Mi smo imali pre 100 g. mnogo radikalniju, mnogo veću pandemiju, mnogo opasniju, pa je nastavio svet da funkcioniše nekim tokom koji je mogao da se primeti. I sadašnji svet će tako nastaviti da funkcioniše tokom kojim je krenuo. S tim što će se malo tu – neke industrije će se ugasiti, neke će se transformisati. Recimo, možda u transportu se pojave novi biznis modeli. Jedna od stvari koja može da se desi se zove reshoring. Offshoring je kada izmeštaš poslovne funkcije u Kinu, Indiju, da ti se proizvodi tamo, itd. Onshoring je vraćanje na kontinent. Primera radi: Evropa sad će možda imati strategiju, to se već vide neke naznake, da će onshoring da rade – da vraćaju proizvodnju ovde u Evropu da ne bi bili zavisni od daleko istočnih ili nekih drugih delova globalno u tom lancu snabdevanja. Velika promena će biti sprovedena na lancu snabdevanja. Ja sam optimista blagi, ne verujem da će sad neki kolaps da bude i pad ne znam čega. Takođe, ne verujem da ćemo sad svi mi postati neka digitalna bića, da ćemo nastavu stalno raditi onlajn. Mislim, najnormalnije da dete sedi u klupi uz podršku digitalnih tehnologija i dnevnika i tih stvari – znači, jedna simbioza. Znaš ono kad pričaju “kriza je šansa”? To je neka floskula koja se ponavlja. Ali to zaista jeste tačno. Jer kad dođe do krize, nema veze da li je to pandemija, može sutra da bude klimatska neka promena, možda pčele počnu da izumiru pa se pojavi problem sa ishranom – postoji ta spona između pčela i proizvodnje hrane, itd. Svaka kriza je šansa, ali zaista ne na nivou floskule, nego zašto? Kriza kad se pogodi, ti imaš jedan ekosistem gde se zna ko šta radi, ko sa kim sarađuje, ko kome prodaje, ko od koga kupuje, ko ga finansira, itd. Kriza dođe i to rasturi potpuno. Delimično ili potpuno. U toj celoj priči prvo prekidaju se poslovni kontakti, poslovne relacije. Drugo, neki subjekti propadaju. I sad, primera radi, ako imamo neku industriju koja je propatila, koja je razbila odnose, koja će da nestane – ne cela industrija, nego igrači iz te industrije; ja, koji sam inače planirao da uđem u taj biznis, imam mogućnosti, sredstva, itd. – to je za mene šansa da uđem. Ili, kompanija koja funkcioniše na nekom tržištu, ne održava kontakte – šta je bilo bitno tokom ove krize? Bio je jedan post da se gruba u digital. Ne, ne treba da se gruva, treba da se gruva u odnose. To je bilo bitno, odnosi da se grade, da se zadrže postojeće relacije, da se to ne raspadne. Jer mnogo je skuplje graditi ponovo odnose sa dobavljačima, partnerima, investitorima, kupcima.

Ivan Minić: Uvek postoji i taj jedan momenat da prosto kriza je prilika i da sve one stvari koje nisi mogao da presečeš i oko kojih nisi mogao da se saglasiš, sad imaš dodatnu motivaciju.

Igor Lazarević: Jeste, imaš i motivaciju, ali hajde da budemo malo i direktniji – imaš i povod. Downsizing biznisa, zatvaranje nekih pogona. Ružno zvuči, ali možda ako je bio višak radnika pa se neko dvoumio, kriza ga je navela na to da mora da reši i taj problem.

Ivan Minić: Koliko god to surovo zvučalo, bolje 10 radnika izgubi posao nego da 100 radnika izgubio posao jer se ugasi biznis.

Igor Lazarević: Jeste. I ne samo biznis, nego i cela mreža. Možda taj biznis hrani nekog dobavljača koji… znaš, možeš da kupuješ od jednog dobavljača, gde on živi od tebe – ne od tebe lično, ali živi od jedne firme i onda ti kad prestaneš da radiš, prestane dobavljač pa se ceo lanac pokrene. To su te teške poslovne odluke. Da ne pričamo samo o zaposlenima, ima tu i drugih teških, tipa: odustajenje od nekih investicija, zatvaranje nekih pogona, odustajenje od nekih naprednih proizvoda, itd.

Ivan Minić: Ili odlaganje svega toga na neodređeno.

Igor Lazarević: Ili odlaganje nekih investicija. Sve u sve, to je ta kriza koja nosi šansu. Sad ko će to da iskoristi, naravno da Srbija verovatno neće iskoristi šansu, niti mi imamo nekoga kapaciteta. Ali na tom nekom mikro-nivou zaista može da se iskoristi šansa. Evo, recimo turizam je jako pogođen. Moja supruga se bavi turizmom. Masa turističkih agencija i subagentura će prestati da radi. To je šansa za nekoga za godinu i po-dve da uđe u taj posao. Konkretna šansa, neko izlazi sa tržišta, tražnja će se povratiti. Ljudi vole da putuju, to će se povratiti jer se generalno privreda vraća. Ono slove V, pa ono polako. I sad ti imaš otvoren prostor da se pojave novi igrači. I to ne samo u turizmu, to imaš i ugostiteljstvu i masi drugih mesta. Ja sam optimista, mislim da će biti okej. Moramo da se pazimo, ipak je ovo zdravstveni problem. Moramo da se pazimo, ali ja mislim da je najgore prošlo. Možda će sad na jesen opet da bude, ali neće sigurno biti ovo zaključavanje. Sem ako smo suludi toliko da se tako radikalno zaključavamo jer to vodi – mislim da sad već možemo pametnije da se borimo protiv ovoga. Optimista sam, generalno.

Ivan Minić: Kaži mi, obzirom na tvoje prilično bogato i veoma raznovrsno iskustvo, šta su neke ključne stvari koje bi savetovao i sugerisao nekome ko razmišlja da startuje sopstveni biznis? Zanemarimo sada trenutnu situaciju pandemije. Nego, prosto mnogi ljudi koji ulaze u to, ulaze u to nespremni. Jedan od razloga zašto opstanu u tome i uspeju je zato što su ušli nespemni, pa nije imao ko da ih pokoleba u svemu tome. I ono što sam i sam sto puta rekao: “Da sam znao šta me čeka, nikad ne bih ušao.” Srećom, nisam znao. Ali šta su neke stvari koje bi ti sugerisao o čemu da razmišljaju? Znaš, ne možemo mi da rešimo problem ljudima. Svaki biznis je specifičan na svoj način. Ali postoje možda neke poruke. Svako od gostiju je na neki način ih dao, bilo eksplicitno, bilo implicitno, kroz ono što je pričao. Šta su neke stvari za koje misliš da bi ljudi definitivno trebali da na njih obrate pažnju? Šta su možda neka znanja koja bi trebalo da usvoje pre nego što uđu u takvu neku priču?

Saveti za buduće preduzetnike

Igor Lazarević: Pa, ono prvo i osnovno, ja mislim da treba ući – da ne treba stvari ljudi da rade mehanički. U smislu, sad neko radi to, hajde i ja ću to da radim. Ili, u trendu je da se radi neki startap, evo i ja ću da radim startap.

Ivan Minić: Komšija ima uspešan kafić, evo i ja ću da otvorim isti takav kafić pored.

Igor Lazarević: I ja ću isto da repliciram model. Mislim da takve priče koje nemaju tu dozu, ne znam kako to da nazovem, tu dozu entuzijazma, elena koji je unutra u nama.

Ivan Minić: Iskrenosti, autentičnosti.

Igor Lazarević: Autentičnosti. Ako toga nema, to se onda pretvara u mehaniku. Mnogi ljudi danas ostaju bez posla ili napuštaju poslove koji im se ne sviđaju, i onda tako žele mehaničkii da pokrenu posao. To može da uspe, tržište – kad bi se sve znalo na tržištu, postojao bi model kako da se uspe – tačka po tačka. To može da uspe, ali u principu ja mislim da je taj element tog entuzijazma jako bitan. To bi neka prva poruka bila: imajte entuzijazma za to što radite… Imajte entuzijazma, verujte u sebe. Bitno je verovati u tu svoju ideju, ali ne previše. Ja često volim da kažem “nemojte se zaljubiti u proizvod koji radite”. Ima jedna rečenica koju volim da ponovim: “Pre nego što uđete u vezu sa svojim proizvodom, morate da raskinete.” Znači, prvo raskineš pa uđeš u vezu. Malo obrnuto nego u stvarnom životu. Nemojte se zaljubljivati u svoje proizvode, usluge ili rešenja, sad ne širim priču. Nemojte misliti da to što ste vi smislili da će tržište – možda to i jeste nešto idealno, nešto što nikad nije viđeno, nešto što može da promeni svet, ali to ne znači da će promeniti svet, to ne znači da će promeniti… Krajnji sudionik ili već onaj koji presuđuje je potrošač i tržište. I to je prvo: nemojte se zaljubljivati, imajte tog nekog entuzijazma i uđite u posao. Drugo, nemojte odustajati. Sad ja kažem “nemojte”, kao da ljudima prenosim. Zapravo, ljudi to i gledaju. Nemojte rano odustajati, budite uporni. Posvećenost je jako bitna, da se tu vidi neka posvećenost. Ne samo zbog nas samih i naših zaposlenih, tu posvećenost vidi i naši partneri. Prosto, čovek koji je posvećen on zrači oko sebe. I to se vidi, a ljudi vole da rade, da sarađuju sa ljudima koji su pozitivni, koji zrače, itd. Ta posvećenost će da da bolji rezultat.

Ivan Minić: Prekinuću te samo na sekund zato što baš imam za to zanimljiv primer. Pre 12 g. ja sam prodao udeo u svojoj prvoj firmi. I na razgovoru sa inverstitorima, koji su zaista fantastični ljudi – mislim da sam pričao već ovo u nekoj epizodi, ali ne gledaju možda svi sve, pa da ponovim; na razgovoru sa tim ljudima, koji su zaista, zaista fantastični, oni su meni u jednom trenutku rekli: “Vidi ti, nama ovo ništa nije jasno. Ali razlog zašto mi želimo da uložimo u ovo i što želimo da uložimo u tebe, mi verujemo u tebe, mi verujemo da si taj koji zna i verujemo da nas nećeš prevariti, itd. I da ta količina ljubavi, energije, posvećenosti koju ti nosiš sa tim, jednostavno – OK, može da ne uspe, ali mi se nećemo kajati.”

Igor Lazarević: Da, da. Je li mogu na višoj skali da ti dam primer?

Ivan Minić: Slobodno.

Igor Lazarević: To je odlično. U malim biznisima to je čest slučaj. Jer tu postoji procena, gleda se svašta, prati se… Nekad se radi i data room, i svašta se tu gleda oko firme. Ali u principu se gleda entuzijazam i relacija – social capital koji ima neko i sam entuzijazam. Ali na većoj skali to funkcioniše. Konkretno, daću primer – je li smem da dam primer?

Ivan Minić: Slobodno.

Igor Lazarević: Primer Hemofarma. To je jedna mala, lokalna farmaceutska kuća, koju je vodio Miodrag Babić nekoliko decenija, i on je čovek stvarno uložio svu energiju svoju. To se tačno videlo da njegov pečat ostavilo.

Ivan Minić: Radio je k’o za sebe, što se kaže.

Igor Lazarević: Kao za sebe, bukvalno. I ta ekspeso kafa što je bila na onom stolu kad sam ja dolazio, to je verovatno on rekao da se stavi. Ja nisam popio, prvi posao, trema, itd. On je uložio u to, i to se stvarno video taj entuzijazam. Da ne pričam sad posle po sektorima što je bilo, tog sektorašenja, itd. Investitor, Štada iz Nemačke, kad je došla – njima je to jako bitno. Sticajem okolnosti, ja u tom trenutku kada se prodavao Hemofarm, ja sam bio u konsalting poslu i mi smo radili due diligence. Tako da sam ja pregledao, bio u tom timu koji je radio due diligence. I oni, znam feedback od inverstitora, to je bio jedan investicioni fond, oni su gledali naravno te pokazatelje i sve to što treba da se gleda u due diligenceu. Međutim, jako im je bitno to bili što je bila posvećenost. Znači, to – čovek je bio posvećen, imao je tim oko sebe koji je bio posvećen. Nije mehanička neka priča, nego je bila priča gde je neko zaista želeo da napravi od jedne male fabrike u nekom Vršcu kompaniju koja je sad ozbiljan igrač na Balkanu i jugoistočnoj Evropi. I to funkcioniše na velikim, na većem stepenu. Naravno, to posle ide kupi jedan investicioni fond, kupi jedan vlasnik, onda kupi drugi i onda to postoja, hajde ta česta reč, mehanika. Ali bitan je taj entuzijazam, i bitan je i kod procene. Kad se rade te procene vrednosti, često to ulazi u ono goodwill – ima ta pozicija kod procene vrednosti, goodwill, to je razlika između neke trenutne tržišne cene po kojoj se firma prodaje i onoga što je investitor spreman da plati. To je neka vrsta premije koju investitor plaća, Goodwill mogu biti dobri poslovni odnosi, jak brend, IP – znači, intelektualna svojina; ali i taj entuzijazam vlasnika. To ne može da se materalizuje kroz brojku, ali na kraju ti vidiš tu razliku između neke tržišne cene i onoga što neko plati.

Ivan Minić: Najčešće…

Igor Lazarević: Apatinska pivara isto tako prodata, izvini što sam te prekinuo.

Ivan Minić: Ali njihova tržišna pozicija i brendovi koji su imali su bili apsolutni lider.

Igor Lazarević: Dva brenda. Ali su oni isto bili posvećeni. Metalac Gornji Milanovac isto tako. To je ta stara neka garda ljudi iz vremena komunizma koji su bili posvećeni i prihvatili nove principe tržišnog poslovanja. I oni su sa svim srcem gradili te kompanije i dobro ih prodali. Sintelon, takođe, itd. Sad da ne pričamo…

Ivan Minić: Baš, baš lepi primeri. Baš lepi primeri zaista.

Igor Lazarević: Ne, stvarno to se kod njih desilo. Ti imaš druge neke primere, sad da ne nabrajamo, imaš primere gde mehanički se napravi veliki biznis. Ima u farmaciji toga dosta, ima u proizvodnji sokova, itd. Naprave biznis mehanički i to uzmu i prodaju. Tu je goodwill možda mali, možda i veliki zato što ima IP. Jer imaju jake brendove, recimo Marbo, itd. Ali u ovim slučajevima, ova četiri što sam naveo: Hemofarm, Apatinska pivara, Metalac i Sintelon; imam utisak da je tu, kažem to ne može numerički da se iskaže – to je ona kvantifikacija, gde ne možeš sve da napišeš; imam utisak da je taj entuzijazam dosta uticao. Zaista je to tako i bilo, zaista su oni… Ja znam u mom slučaju kada smo radili due diligence Hemofarma, investitoru je jako bilo bitno ta posvećenost.

Ivan Minić: Dakle, nemojte se zaljubiti, budite posvećeni…

Igor Lazarević: Da, raskinite pre nego što uđete.

Ivan Minić: Šta još?

Igor Lazarević: Budite posvećeni, nemojte učiti mehanički sada sve. Ulazim u posao ugostiteljstva, i sad ja učim, sedim tri meseca i učim o ugostiteljstvu. Negde treba učiti. Čovek koga ti i ja poznajemo je bio u konsultantskom poslu, mi smo zajedno i sarađivali, otvorio vinariju. Ima sad organska vina pravi. Znaš o kome pričamo. On svaki drugi-treći dan čovek mora da nauči nešto, čita članke. Znači, moraš da se obrazuješ ako si u takvom poslu. Evo, ja trenutno nešto sa pčelarima sarađujem. Vrlo zanimljiva priča. I oni isto moraju da se obrazuju. Ali nemoj sad pre posla odvojiti 4-5 m. i sad ću ja da pročitam sve udžbenike sa Ekonomskog fakulteta i ja ću naučiti kako se radi menadžment. Ne! Uzmi nešto nauči, idi na neformalno obrazovanje, povezuj se sa ljudima, sedi na kafu, neko će inside neki preneti…

Ivan Minić: Pročitaj one knjige za neupućene, For Dummies.

Igor Lazarević: Može For Dummies, ali možeš i udžbenik. I udžbenik uzmi, ali nemoj da čitaš kao za ispit. Nego uzmi, prelistaj, vidi kako… Mali hint, mala digresija: teoretska znanja, ima dve grupe teoretskih znanja. Jedna grupa su teoretska znanja koja idu ispred prakse. Neko je osmislio neki model koji misli da može da funkcioniše, i to je neko znanje koje još nije primenjeno. Ali dobar deo teorijskih znanja je sublimacija onoga što se radi u praksi. Recimo, kad ti čitaš knjiga Filipa Kotlera, omraženog Filipa… Ne znam sad kod koliko ljudi je omražen, ali u principu ti njegovu knjigu kad čitaš, 80% stvari – to nisu neki iskoraci u smislu “ovo bi trebalo da se radi”, nego to je sublimacija kako…

Ivan Minić: “Ovo smo radili! I radi.”

Igor Lazarević: “Ovo smo radili, i ovako kompanije rade.” Dobro, njegove knjige su više za kompanije, mada on ima i drugih knjiga. Tako da savetujem ljudima – možda sam sad odužio sa tim savetima – ako želi da učite, učite multifunkcionalno, multidisciplinarno. Nemojte linearno, sad da uzmete tehnologiju nečeg i da učite kao na fakultetu. Sem ako vam nije neophodno, ako ne kreće sa proizvodnjom vina ili alkoholnih pića ili tako nečeg specifičnog.

Ivan Minić: A i za to uvek imaš čoveka koga možeš da dovedeš i pitaš.

Igor Lazarević: Tehnolog, normalno.

Ivan Minić: I nikad nećeš postati usput tehnolog, nego…

Igor Lazarević: Tako je. To neko učenje bi trebalo, kako da kažem, onako probrano, primenjivo i što pre da se prevede u implicitna znanja. Prikupi eksterna eksplicitna znanja, ta opipljiva, napisana, kodifikovana i probaj nekako da usvojiš šta tebi treba. I to onda imaš udžbenike, knjige…

Ivan Minić: Znaš kako ja volim to da objasnim? Nauči da razumeš.

Igor Lazarević: Upravo to.

Ivan Minić: Ne treba da znaš da napraviš auto, nauči da razumeš kako radi auto.

Igor Lazarević: Tako je, tako je. Da ti sad ja malo ubrzam sa ovim. Takođe, pojedi svoju sujetu. Mada, u ranim fazama razvoja biznisa sujeta i konflikti su normalna stvar. To je isto jedna od tabu tema, Konflikt je normalna stvar i ponekad je poželjan konflikt. Sednemo, posvađamo se, naravno ne na krv.

Ivan Minić: Iz toga na kraju mogu da izađu neke super stvari.

Igor Lazarević: Mogu da izađu rešenja.

Ivan Minić: Mogu da izađu i neke loše stvari. Ali zapravo konstruktivan konflikt je sasvim, sasvim normalno stvar.

Igor Lazarević: Tako je. Sasvim normalna stvar. Bitno je nemoj biti sujetan, nemoj misliti ja sam alfa i omega svega. Mada, nekad, kažem, i to je dobro, kao u slučaju Stiva Džobsa koji je smatrao da mu ne trebaju marketinška istraživanja. Mada, to nije tačno, ali u principu…

Ivan Minić: Mnogo je voleo više da kaže nego što je zapravo radio na taj način. Vrlo je on to…

Igor Lazarević: Pazi, ne moraš ti da sprovedeš istraživanje na tržištu da bi dobio inside. Ti možeš da pratiš druge rezultate. Ti možeš svakodnevnim kretanjem u tim krugovima da dolaziš do informacija šta kako funkcioniše i to je vrsta istraživanja.

Ivan Minić: A drugo, ne moraš da radiš istraživanja ako imaš podatke.

Igor Lazarević: Pa, to, ti dobijaš podatke. Svrha istraživanja je da ti budeš informisan da znaš kako da radiš. Sve u svemu, nemoj, ta sujeta nije dobra. I ima puno tih takeaways saveta. Bitan je tim, naravno. Bitan je tim, bitan je nešto što mi zovemo strukturni kapital. Strukturni kapital su ti sva znanja, iskustva, načini kako si odgovorio izazovima, način kako se ponašaš – sve ono vidljivo i nevidljivo što je sadržano u jednoj firmi. A to sve zajedno… Taj ne social capital – social capital su relacije koje mi imamo.

Ivan Minić: Kontakti.

Igor Lazarević: Kontakti, itd. I to je bitno. Taj strukturni kapital, to je sva ta znanja, mi zajedno pravimo taj strukturni kapital. Gradite taj strukturni kapital. Ne moraju to biti zaposleni, ali može biti mreža vaših prijatelja, supruge, supruzi, deca, braća. Gradite tu jednu mrežu gde ćete aglomerirati znanja, iskustva, entuzijazam za razvoj posla dalje. Po meni je to takođe bitno, plus ne odustajanje, itd. Ali opet kažem, to je sad sve relativno. Ako ti imaš proizvod, uslugu ili rešenje za koje očigledno da ne može da uspe, i guraš i vidiš da ne može da uspe i ne može, ali se nekad desi i da uspe. Ali nekad, znaš, odustajanje jeste opcija nekada. Kad vidiš prosto da to ide, odustaneš. A nekad ne treba odustati. Ne znam kako to da objasnim, treba proceniti celu situaciju, videti šta se dešava, ali ono generalno ne treba tako lako odustajati. To hoću da kažem.

Ivan Minić: Ja nekako volim to da postavim na način – ne treba odustajati dokle god to ne ugrožava.

Igor Lazarević: Upravo, prerano.

Ivan Minić: Da li možda je to varijanta “radiš sad to sa 200% kapaciteta i zaista ako se nastavi bez rezultata, ugroziće ti egzistenciju”. OK, spusti ga na part-time, ali ako veruješ u tu priču, ostavi ga na part-time, i dalje se bavi time. Da, trajaće malo duže, ali nisi sebe ugrozio. Kad si mlad, kad ulaziš u to sa 20 g., kako možeš sebe da ugroziš? Mislim, ne možeš nikako suštinski da ugroziš. Ali ako ulaziš u to u nekim zrelim godinama, mnogo je kompleksnija situacija – porodica, troškovi, sve ostalo; i tu mora da se bude malo obazriviji, mora malo pametnije i odmerenije na neki način da se radi.

Igor Lazarević: Jeste, s tim što bih se ja na tebe nadovezao, to jeste tačno – dok ne počne da te ugrožava; ali zaista ima nekih ulaganja gde ti prosto vidiš da to ne može da funkcioniše nakon nekog vremena. Nije greška odustati od takvih ulaganja. Ne kažem da sve tako treba da funkcioniše. Zato kažem…

Ivan Minić: Odustajanje je uvek jedna opcija, neka opcija je da se pivotira ka nečemu drugom. Mnogo stvari je napravljen sa jednim ciljem, pa se ispostavilo da su u svom drugom ili trećem pivotu zapravo našli svoju funkciju. Ja nikada neću zaboraviti – jedna od mojih omiljenih stvari, ljudi koji znaju je da sam ja dosta nervozan čovek ovako po prirodi – bubble wrap. Bubble wrap je napravljen da bi bio tapeta. Nikoga nije koristio kao tapete, bile su im odvratne. Iako su to bile godine u kojima je sve bilo čudno, i one fotelje u obliku kugle plastične, itd. Niko nije hteo da koristi bubble wrap kao tapete. Onda je bila varijanta “pa što ne bismo probali, za šta još može da se koristi – vidi, super je za plastenike”, kao izolacija za plastenike. “Dobro, OK.”, mislim, to je vrlo limitirano tržište koliko god da nije beznačajno. I onda je neko skapirao da ako umota u to, stvar ostane čitava. I potpuno se promenio svet. Sad, neko mogao da ostane na tome da nisu dobre tapete.

Igor Lazarević: To je 3M kompanija, ako se ne varam.

Ivan Minić: Nisam siguran da li je bubble wrap 3M-ov ili su ga kasnije kupili. 3M je svašta drugo napravio, svakako.

Igor Lazarević: To je najveća inovativna kompanija na svetu. Jedna od najvećih.

Ivan Minić: Da. I toliko nekih problema, koji na prvu loptu deluju banalno, su rešili na sjajan način da je to neverovatno.

Igor Lazarević: Selotejp, ona maska, svašta tu nešto ima.

Ivan Minić: Tu ima taj momenat “ako sudiš o sposobnosti ribe na osnovu toga koliko je sposobna da se popne na drvo, ceo život će smatrati da je idiot”. E, tako i ovo: možda to što si smislio jeste dobro, ali ne funkcioniše u okolnostima za koje si ga namenio, što ne znači da ne funkcioniše u nekim drugim.

Igor Lazarević: Tako je. Evo, ja mogu primere… U farmaciji je to često izraženo. To se zove nova indikacija nekog lika, itd. Recimo, vijagra je probitnu namenu imala ne znam za šta, da li za kardiovaskularne ili nešto. Nije kardiovaskularne, ubijale bi ljude, ali nešto je bilo. 🙂 Tu često se dešava upravo to. Mi vidimo da nešto ne funkcioniše…

Ivan Minić: Poboljšanje cirkulacije. Mislim, suštinski radi poboljšanja cirkulacije.

Igor Lazarević: Nešto je bilo. To se dešava, da. Malopre mi je još jedan primer bio u glavi, ali sam zaboravio, ali u principu – da, često se dešava… Instagram – Istok je valjda pričao. Ja ne znam, sad taj primer nisam izučavao. Ali valjda Instragram je krenuo nešto kao Foursquare da… čekiranje, pa je ubačena fotografija i onda se ispostavilo da je…

Ivan Minić: Ja se samo sećam – to neću da preskočim jer verujem da će ljudima da bude beskrajno zanimljivo; ja se samo sećam pre više od 10 g., sedim sa prijateljicom koja je bila PR u jednoj farmaceuskoj kući, i ona kaže: “Treba nam neka pomoć oko toga kako da plasiramo novi lek za potenciju na tržište, koji je opet generički nešto.” I sad sedimo, pričamo, zezamo se, ona mi objašnjava, ja dajem neke hintove šta bi i kako moglo, i u nekom trenutku, naravno, klinac – mislim, 23-24 g. u tom trenutku; “Ja moram da te pitam. -Pa, šta? -Šta se desi kad žena popije?” Ona me gleda i kaže: “Pa, ništa, ima tople noge. -Ne razumem. -Pa, znaš da sve žene imaju hladne noge, i uvek… To je problem sa cirkulacijom. Kad popije, ima tople noge. -Hm, jeste li razmišljali da neku malu dozu reklamirate kao taj tip proizvoda? Pa, malo je zbog primarne funkcije, prilično bi bilo skupo da sad ti to radiš na taj način. I nije baš sve to tako. Ima boljih rešenja naravno za to. Ali u principu ako nije prevelika doza, nema nikakve kontraindikacije, a od pozitivnih stvari – ima tople noge.” 😀

Igor Lazarević: Pa, da, da. Da, to je to pivotiranje o kom ti kažeš, pričaš. Apsolutno, da, proizvod može imati nekad potpuno neslućenu drugu namenu, drugi način upotrebe. Sad pokušavam, malo sam blokirao, pokušavam ovog primera da se setim. Jako je dobar, ali ne uspevam, ali nema veze. Ne moramo svega da se setimo.

Ivan Minić: Nema veze. Kako stoje stvari, ovo je samo prvi deo razgovora koji ćemo da napravimo nastavak u nekom narednom trenutku. Svašta nešto zanimljivo smo rekli, otvorili smo mnoge teme za razmišljanje.

Igor Lazarević: Nadam se smo.

Ivan Minić: Hvala ti na mnogo znanja koje si podeli, koje si opet oblikovao na jedan način koji je veoma razumljiv. To su neke specifičnosti koje smo uvek želeli da imamo kod autora koji su pisali na Mojoj Firmi. OK, ima pravnika koji su vau, ima knjigovođa, poresnik savetnika – samo se najčešće ti ljudi razumeju samo međusobno. A mi smo odabrali neke ljude koji takođe znaju sve to fantastično, ali umeju i da objasne običnom ljudskom biću kad to priča.

Igor Lazarević: Da, evo mi smo napravili – mala digresija sad, nadam se da nismo pobegli puno. Recimo, pisano je o sistematizaciji, pa je bilo dva-tri teksta, je li tako? Ptiček je imao tekst dobar, sa pravne strane. Ne znam da li je Marija pisala, nisam siguran. I pisao sam i ja. Moje tekst je bio – mislim da je to jedan od poslednjih objavljenih…

Ivan Minić: Udahnuti duh.

Igor Lazarević: “Kako da udahneš duh sistematizaciji”. Ti to možeš da uradiš kao dokument na 20 strana, 50, nije ni bitno koliko, da ispoštuješ zakonsku normu. Ali hajde mi da iskoristimo ako već moramo da se bavimo organizaciju, jer to je pitanje organizacija i sistematizacija. Hajde da udahnemo duh tome, hajde da uradimo… Hajde da ljudi kad već to rade da naprave, da to urade da ima smisla, a ne da bude jedan od dokumenata koji u fiokama stoji. I, evo, ja recimo radim malo-malo pa radim neki takav projekat. Ja insistiram na tome, uvedemo i principe menadžmenta unutar te sistematizacije, uvedemo i principe upravljanja promenama, uvedemo neke… Recimo, imamo princip privremene i povremene organizacione jedinice, pa bordovi, pa timovi… Sve to, hajde da kažemo, zakonima kroz sistematizaciju. Sad da skratim, na Mojoj Firmi je to dobro što možeš da umrežiš, pa imamo one linkove, znaš – pročitaš jedan članak, pa imaš link ka drugom koji istu tu temu obrađuje.

Ivan Minić: Tako je. I svaka tema koja je malo kompleksnija mora da se obradi sa više stanovišta. Jedna od toga je šta moraš da ispuniš da bi ispunio zakonski.

Igor Lazarević: Tako je, pravni aspekt.

Ivan Minić: Sa druge strane, funkcionalno – kad već to radiš, da to nečemu služi, itd. To je neki pristup koga smo se držali i koga ćemo se držati i ubuduće kad budemo radili takve projekte, a nadamo se da će uskoro biti nekih novosti na tu temu.

Igor Lazarević: Nadamo se, bila je dobra priča – Moja Firma.

Ivan Minić: Ali, da, postoji razlog zašto je taj portal i dalje čitan isto onoliko koliko je bio kad smo ga redovno ažurirali.

Igor Lazarević: Izvini, je li imaš podatke o čitanosti? Je li i dalje to…

Ivan Minić: Da, da. I dalje je isto čitano kao što je…

Igor Lazarević: Eto, baš mi je drago. Znaš šta, kod mene je problem – ima ljudi, naravno, koji znaju jako puno, koji znaju u dubinu stvari neviđene; meni je problem što sam sticajem okolnosti, to je možda neko moje breme kroz karijeru, kroz razne stvari prolazio veće, manje, bitnije, manje bitne projekte – zaista mnogo toga. Jedan od zadnjih projekata je bilo Evropska unija finansira e-vehicle: infrastruktura, punjači, u šest evropskih zemalja, pa smo radili menadžerisanje ta dva projekta. Tri projekta, nije bitno. To je ta raznovrsnost u projektima. Ja što prvo pojedem, koliko je sad – sat i četrdeset minuta, pojedem vreme. Drugo, ja najbolje to mogu ljudima da pojasnim tako što se uhvatim jedne teme, pa onda detaljno nju objasnimo. I to je dobro funkcionisalo preko Moje Firme. Tako da šta da ti kažem, ja sam otvoren, moje kontakte da dam. Slobodno, ko god hoće, neka zove, pita, neobavezno. Tu sam. Volim da podelim i primenim znanje,

Ivan Minić: Generalno, cela ekipa je takva da svakako… Ukoliko Vam treba pomoć, javite se. Niko nije opterećen finansijama.

Igor Lazarević: Ma ne, nekomercijalno potpuno!

Ivan Minić: Prosto, svako je voljan da pomogne u određenoj meri. Naravno, ne preko sad neke granice gde opet to krene da ugrožava stvari koje su posao, ali dobra volja nikad nije falila.

Igor Lazarević: Kažem ti, ja sam video da umem dobro da usvojim znanje, i umem to da prenesem. Nekad uspešno, nekad neuspešno, ali u principu umem da prenesem. I to je neka moja vodilja. Eto, ja čak imam neke planove, nešto svoje. Pričali smo iza kamera ti i ja. Imam te neke planove, tako meni je zadovoljstvo. Znaš, i kad pišemo… Jeste nekad kad pišeš pa tema pa moraš da se skoncentrišeš pa hajde dok napišeš. Ali u principu, zadovoljstvo je napisati nešto lepo. Ti isto pišeš, verovatno znaš kakvo je to zadovoljstvo. Zadovoljstvo je preneti neko znanje i neko iskustvo. Ne samo znanje, nego i iskustvo.

Ivan Minić: Slažem se.

Igor Lazarević: Tako da mene to na neki način ispunjava. Možda zato nekad i opširniji neki status napišem ili se uključim u diskusiju pa uđem u detalje i to.

Ivan Minić: Nisam siguran koliko treba da se ulazi u diskusije preko interneta. Kao neko ko 18 g. ima najveći forum na ovim prostorima, ja izbegavam. 🙂

Igor Lazarević: Mislim da ne možemo ozbiljna diskusija na Fejsbukovima. To sam sad video tokom – i ranije, ali sad se potvrdilo tokom ove krize. Ali dobro, opet može da se podele neka znanja. Tako smo i mi ušli u komunikaciju. Imaju i te kaku korist društvene mreže. Tako da eto hvala.

Ivan Minić: Tako je. Igore, još jednom hvala što si bio.

Igor Lazarević: Hvala, hvala tebi na pozivu.

Ivan Minić: Hvala Vama što ste nas slušali. Hvala Epsonu što nas podržava. Kao i dosada, sve Vaše komentare, predloge, ideje ostavite na društvenim mrežama ili u komentarima na Jutjubu. Mi ovo radimo zbog Vas, i zaista se trudimo da negde usvojimo i evoluiramo sve predloge koje nam pošaljete ne bismo li napravili sadržaj koji je maksimalno, maksimalno prilagođen da svako nešto za sebe pronađe u toj celoj priči. To je to. Čujemo se i vidimo sledeće nedelje.